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困難時(shí)期企業(yè)的8項制勝戰略
一個(gè)企業(yè)，難免會(huì )遇見(jiàn)一些困難時(shí)期，那么在這些困難時(shí)期，有什么致勝的戰略呢?下面小編帶大家一起來(lái)看看吧!
一、調整企業(yè)運作
無(wú)行動(dòng)是對經(jīng)濟危機不確定性最危險的反應。但在追逐經(jīng)濟衰退機遇之前,你必須盡量減少自己的弱項。那就意味著(zhù)在現金和成本方面采取大膽行動(dòng)。
現金。隨著(zhù)2008年底信用資源開(kāi)始枯竭,企業(yè)收到一個(gè)無(wú)情的提示:現金為王;同時(shí)需要在整個(gè)衰退時(shí)期對現金進(jìn)行更嚴格的管理。通過(guò)找到挽留你最有價(jià)值客戶(hù)的最佳方法,增加流動(dòng)性并管理銷(xiāo)售收入;發(fā)現仍在消費的消費者和細分市場(chǎng);協(xié)調銷(xiāo)售團隊舉措以提高短期收入;通過(guò)加快應收賬款和庫存流動(dòng)速度來(lái)增加營(yíng)運資本;以及考慮剝離任何非核心資產(chǎn)。
成本。大多數企業(yè)已經(jīng)采取行動(dòng)在近幾個(gè)月內削減成本,但許多企業(yè)側重于最容易實(shí)現的目標,如減少廣告投入以及削減員工和公司旅行等。盡管有必要,但這些措施并不足以支撐未來(lái)持續數月的定價(jià)壓力。
需要采取更深入的措施釋放資源并為消費者驅動(dòng)投資進(jìn)行融資,如剔除虧損業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)供應鏈合作伙伴,以?xún)?yōu)化終端客戶(hù)總體成本和服務(wù)水平。
二、價(jià)值,價(jià)值,還是價(jià)值
強化你的產(chǎn)品為消費者帶來(lái)的好處,并確保產(chǎn)品價(jià)值可以承擔來(lái)自自有品牌和其它折扣替代產(chǎn)品的壓力。
了解消費者的當前感受以及你的品牌如何滿(mǎn)足他們的真正需求(和他們愿意付錢(qián)購買(mǎi)什么)。消費者的目光變得更為敏銳,且越來(lái)越無(wú)法容忍他們不需要和不愿意支付的附加功能。因此,消費者說(shuō)了些什么傳達了他們當今所要尋找的東西?
“我的家就是我的城堡。”“宅”在家里的消費者需要能夠使家成為一個(gè)更舒適、更具娛樂(lè )性地方的產(chǎn)品。最終,從負擔得起的家電到外賣(mài)餐食再到棋類(lèi)游戲的一切產(chǎn)品都變得越來(lái)越流行。
“我作了一個(gè)聰明的選擇。”消費者需要一個(gè)花錢(qián)的好理由。企業(yè)可以通過(guò)把實(shí)際需求與產(chǎn)品功能好處聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行推動(dòng)。例如,法國零售商E.Leclerc啟動(dòng)了一個(gè)廣告宣傳活動(dòng),把自己定位為消費者購買(mǎi)力的擁護者,這一信息引起了良好的共鳴。
“我理應受到小小的優(yōu)待。”通過(guò)提供一些小恩惠和電腦游戲產(chǎn)品等日常奢侈品,使在家鍛煉成為價(jià)格昂貴的健身會(huì )員有力的替代品,來(lái)勸誘消費者回到市場(chǎng)。
“我很高興你了解我的壓力并能給我一些幫助。”雖然西方對大企業(yè)不太信任,但消費者仍比較歡迎可靠的利他主義營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),從企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)到共擔經(jīng)濟衰退的部分風(fēng)險——比如通過(guò)承諾接受在購買(mǎi)后特定期間內失業(yè)顧客的退貨。
配合消費者的口袋。
保護利潤率、處理定價(jià)壓力以及為客戶(hù)省錢(qián)的一個(gè)好辦法就是取消沒(méi)有價(jià)值的特點(diǎn),如過(guò)分包裝或產(chǎn)品尺寸過(guò)大。在俄羅斯,Rosinter餐廳連鎖店引進(jìn)了一種菜單,可以讓客戶(hù)在兩個(gè)選擇中挑選;一種是用本土材料制作的便宜餐食,一種是用進(jìn)口材料制作的較貴餐食。另一個(gè)例子是雀巢的大眾化定位產(chǎn)品,現有品牌首先小規模地在發(fā)展中國家推廣,再向發(fā)達國家市場(chǎng)擴展。
在最重要的方面提供超出預期的回報。
在經(jīng)濟衰退中,消費者傾向于考慮“減少”:“我還可以削減什么支出來(lái)省錢(qián)呢?”但精明的營(yíng)銷(xiāo)商明白衰退也應該是一個(gè)考慮“增加”的機會(huì )。通過(guò)把關(guān)注點(diǎn)從價(jià)格轉移到產(chǎn)品品質(zhì)或服務(wù)體驗,企業(yè)可以確定在經(jīng)濟復蘇時(shí)不會(huì )失去客戶(hù)。這就是為什么有些零售商和餐廳連鎖店開(kāi)始為其最忠實(shí)的客戶(hù)提供免費無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)的原因之一,從而加強其總體體驗。
溝通和重新定義價(jià)值。
確保消費者了解你的價(jià)值所在以及你的品牌更超值的原因。很多領(lǐng)先消費品公司已經(jīng)擴大了他們的價(jià)值信息,以確保傳達的信息既可靠又能被知曉。
三、利用品牌實(shí)力
品牌是資產(chǎn),它們在一個(gè)混亂的世界中能起到定海神針的效果。在經(jīng)濟衰退中,企業(yè)應該抵擋住簡(jiǎn)單削減營(yíng)銷(xiāo)費用的誘惑。相反,它們應該重點(diǎn)關(guān)注應對消費者當前狀況及其對經(jīng)濟有何看法(如上所述)的營(yíng)銷(xiāo)工作。
一項戰略是更新標志性品牌,建立最新的定位。比如,零售巨頭沃爾瑪正在將本已成功的自有品牌“Great Value”重新推至衰退風(fēng)暴的中心。公司在進(jìn)行了廣泛的價(jià)值測試之后,調整了750多種產(chǎn)品配方,至今已將80多種新產(chǎn)品引入產(chǎn)品線(xiàn)。沃爾瑪的目標是通過(guò)以低于其它國產(chǎn)品牌的價(jià)格提供高品質(zhì)的產(chǎn)品,從而幫助客戶(hù)省錢(qián)并使其生活得更好。同時(shí),時(shí)機看起來(lái)也恰到好處。我們的調查顯示消費者越來(lái)越愿意去嘗試自有品牌,以在經(jīng)濟衰退中節省雜貨開(kāi)銷(xiāo)。Great Value戰略是沃爾瑪不滿(mǎn)足于作為經(jīng)濟危機的被動(dòng)受惠者的進(jìn)一步證明。10;
四、深入分析,尋找更多機會(huì )
消費者、品類(lèi)以及市場(chǎng)差別極大。即使是在當今的市場(chǎng)上也有企業(yè)可以瞄準的、有利可圖的需求亮點(diǎn)。比如,消費升級在中國和印度仍然非�；钴S,同時(shí)這兩個(gè)市場(chǎng)對名牌的需求仍然強勁。一些客戶(hù)群,如單身年輕人、丁克族以及收入穩定的空巢老人仍在消費。消費者仍然對可以省錢(qián)并對健康有益的環(huán)保產(chǎn)品感興趣,并在某些情況下還愿意支付更高一些的價(jià)格。你的公司如何能從中受益?
深入分析定價(jià),挖掘有價(jià)格彈性的客戶(hù)群。
一些企業(yè)保持消費者仍愿意購買(mǎi)的產(chǎn)品價(jià)格不變,同時(shí)降低其它產(chǎn)品的價(jià)格以吸引那些預算降低的消費者。
一家領(lǐng)先的雜貨零售商最近引入了一個(gè)折扣產(chǎn)品陣容,作為其總體自有品牌產(chǎn)品的一部分。這有助于回擊折扣商,而不必犧牲其傳統和非常成功的自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格定位。新的價(jià)格區間跨越10個(gè)品類(lèi)和350條產(chǎn)品線(xiàn)。
在中端市場(chǎng)創(chuàng )造復蘇。
消費者對升級消費的領(lǐng)域更加挑剔的事實(shí)可以給定位為中端市場(chǎng)的品牌增加一個(gè)加號。當談到消費者重視的品類(lèi)時(shí),定期購買(mǎi)高檔產(chǎn)品的消費者很少會(huì )退而求其次,選擇自有品牌或平價(jià)品牌。他們更有可能考慮中端市場(chǎng)上具有強大定位的品牌,可以使他們省錢(qián)而又不會(huì )犧牲太多。強調以能夠負擔得起的價(jià)格享受高檔好處,可以在消費者降級消費時(shí)獲得這類(lèi)消費者。
五、為經(jīng)濟反彈和下滑不斷創(chuàng )新
消費者仍然能夠被一個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)、功能和情感益處的聲明所征服,這類(lèi)益處可以提供一個(gè)購買(mǎi)的動(dòng)機。單單提供折扣不足以在衰退中吸引他們的注意力。然而,創(chuàng )新是保護利潤率的有力杠桿。
因為今天在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的許多投資只有在衰退過(guò)去之后才能獲得成果,因此把握衰退后的格局以及消費者在那時(shí)將要尋找什么也很重要。把投資推遲到復蘇時(shí)可能限制了你利用未來(lái)機會(huì )的能力。
使消費者沿受益的階梯向上攀爬,以加快走出經(jīng)濟周期的步伐。雖然他們可能并不總是認識到他們的價(jià)值計算,但是任何地方的消費者都是根據受益增加的階梯來(lái)決定他們愿意為一種特定產(chǎn)品或服務(wù)支付多少錢(qián)。
要使他們沿階梯向上,企業(yè)就必須發(fā)現潛在的不滿(mǎn),并引入滿(mǎn)足他們在技術(shù)、功能以及情感上所需的益處。比如,蘋(píng)果創(chuàng )造了很多成功的產(chǎn)品(如iPhone、iPod和MacBook等),主要是通過(guò)深入思考消費者希望如何使用其產(chǎn)品,設計風(fēng)格和功能,并訴諸消費者的歸屬感、好玩的感覺(jué)和忙碌的生活方式。
調整你的產(chǎn)品組合,提供可靠的價(jià)值。消費者的購買(mǎi)行為變化迅速。一年前可能看起來(lái)很有價(jià)值,但現在可能不再引人注目了。使你的產(chǎn)品組合與市場(chǎng)情緒保持一致,將確保你擁有充足的、具有明確價(jià)值信息的產(chǎn)品,從而使你的業(yè)務(wù)度過(guò)經(jīng)濟衰退期。
六、量身定制“開(kāi)拓市場(chǎng)”手冊
消費者在變化,因此他們對價(jià)格的看法也會(huì )發(fā)生改變。然而,所有衰退都有一個(gè)拐點(diǎn)。企業(yè)必須定制其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略,以反映當前環(huán)境且不會(huì )忽略長(cháng)期穩定性。
保護高利潤率業(yè)務(wù),抵御自有品牌。
在沒(méi)有充分協(xié)調成本結構的情況下玩打折游戲是災難的開(kāi)始。企業(yè)必須積極地管理價(jià)格和價(jià)值的關(guān)系,防范更便宜的替代品以及自有品牌。確定你的產(chǎn)品具有有利的競爭力并一直留意市場(chǎng)趨勢,因為風(fēng)險很高,企業(yè)的行動(dòng)必須迅速。
應用聰明的定價(jià)技巧。以避免價(jià)格折扣戰。
消費者尋求交易、促銷(xiāo)、折扣以及便宜貨。大多數公司會(huì )降低價(jià)格,這很合理。但在你跟風(fēng)之前,考慮一下降低你產(chǎn)品的敏感價(jià)格點(diǎn),以避免減少利潤率。你還應該限制這類(lèi)風(fēng)險——你的競爭對手將降低實(shí)際價(jià)格,從而引發(fā)價(jià)格戰。通常出現在危機時(shí)刻的新定價(jià)模式將會(huì )有所幫助�？紤]采取以下一個(gè)或更多步驟:
降低服務(wù)成本,與客戶(hù)一起分享部分節約的好處
提供更小的包裝尺寸或銷(xiāo)量折扣,降低你產(chǎn)品的敏感價(jià)格點(diǎn)
在更頻繁的促銷(xiāo)預期中提高標價(jià)和折扣率,采取折扣戰略
有選擇性地戰斗并改變定價(jià)機制,避免價(jià)格戰
優(yōu)化貿易支出,與當前市場(chǎng)和品牌定位相協(xié)調,保留績(jì)效激勵機制
松開(kāi)產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁,分別定價(jià),有助于傳達和提取雙方內在的價(jià)值
隨著(zhù)格局的變化,更頻繁地監督你的相對價(jià)格定位
重新分配對最敏感品牌和渠道的營(yíng)銷(xiāo)支出。
對廣告和促銷(xiāo)的投資進(jìn)行剖析。許多公司發(fā)現它們可以通過(guò)更巧妙的信息和渠道選擇削減30%的營(yíng)銷(xiāo)成本,而不犧牲其業(yè)務(wù)目標。非傳統媒體(如互聯(lián)網(wǎng)上的社交網(wǎng)站)被證明是一個(gè)更準確、成本效率更高、能夠接觸到具體消費者群體的方法。仔細審查營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)有助于公司發(fā)現哪些手段可以帶來(lái)最高回報,但是要保持平衡。不要忽視廣播媒體,因為它們對建立和保持大眾市場(chǎng)消費品牌至關(guān)重要。
削去“長(cháng)尾”。精簡(jiǎn)產(chǎn)品組合。
經(jīng)濟衰退可以是一個(gè)通過(guò)剔除虧損產(chǎn)品線(xiàn)、削減存貨甚至是減少公司的業(yè)務(wù)組合或客戶(hù)數量來(lái)“清理房間”的機會(huì )。這些“長(cháng)尾”一般只貢獻很少的收入,但通常會(huì )拖累總利潤,因為它們無(wú)法補償它們所消耗的資源。重新把這些資源投入到組合中利潤更高的部分將有助于促進(jìn)長(cháng)期增長(cháng)并提高利潤績(jì)效。
考慮多渠道。
消費者在經(jīng)濟衰退時(shí)期會(huì )訪(fǎng)問(wèn)更多渠道,包括網(wǎng)上折扣店等低成本渠道。營(yíng)銷(xiāo)商需要根據這些變化重新評估其自有渠道組合。雖然渠道沖突仍是一個(gè)問(wèn)題,但市場(chǎng)上的重組程度創(chuàng )造了一個(gè)呈現出新選擇的獨特機會(huì )。
七、成為獵食者而不是獵物
抓住機會(huì )利用市場(chǎng)的混亂,當對手躊躇不前時(shí)贏(yíng)得市場(chǎng)份額。
獲取以前沒(méi)有機會(huì )得到的人才和其它資產(chǎn)。衰退往往把許多有吸引力的人才重新放回到市場(chǎng),這是因為公司縮小規�；騿T工對雇主失去了信心�，F在可能是升級你的管理團隊的好時(shí)機。對頂級人才的競爭不太激烈,成本也將降低。同時(shí),其它種類(lèi)的資產(chǎn)在衰退時(shí)期可能看起來(lái)更具吸引力。比如,一些領(lǐng)先零售商正在利用價(jià)格更便宜的不動(dòng)產(chǎn)進(jìn)行擴張。
探尋改革性的并購。歷史表明,許多最好的交易發(fā)生在衰退期,產(chǎn)生了超過(guò)15%的價(jià)值(以股東總回報來(lái)衡量)。
八、重新思考業(yè)務(wù)模式并制定其它假設情景
大多數行業(yè)和領(lǐng)域將在五年內煥然一新。這是經(jīng)濟周期和結構性變革的結果,包括政府干預,因此許多行業(yè)的企業(yè)需要找到全新的競爭方法。不斷增強的全球化、保護主義以及對環(huán)境的擔憂(yōu)等某些力量既為老牌企業(yè)帶來(lái)挑戰,同時(shí)也為那些能夠把握機遇的企業(yè)帶來(lái)了機會(huì )。企業(yè)必須考慮,如果它們想贏(yíng)得長(cháng)期勝利,那么應該如何(及以多快的速度)改變其業(yè)務(wù)模式和戰略。是需演變還是要轉型?
設法為一個(gè)高度不確定的未來(lái)做準備的明智企業(yè),現在就應該開(kāi)始思考其行業(yè)可能出現的各種情景,并預計在不同條件下取得勝利所需的技能和資產(chǎn)。
我們建議根據衰退可能的強度和經(jīng)濟復蘇所需的時(shí)間為衰退之后的市場(chǎng)至少制定三種假設情景�？紤]包括至少一個(gè)看似過(guò)度悲觀(guān)的假設情景,以激發(fā)現成的應對思路。量化對你的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)負債表的影響。然后決定如何針對可能的消費者價(jià)值、態(tài)度和購買(mǎi)行為的長(cháng)期變化進(jìn)行產(chǎn)品定位,并進(jìn)行長(cháng)期的預算分配。
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