關(guān)于企業(yè)人才戰略的論文研究

　　【摘要】:

　　本文以本科階段所學(xué)相關(guān)課程為指導,再結合本人在人力資源工作方面的經(jīng)驗,強調現代企業(yè)必須實(shí)施人才戰略才能迎接知識經(jīng)濟的挑戰,實(shí)現跨越式發(fā)展以及跟上人才發(fā)展趨勢。并著(zhù)重從引才、育才、用才、留才四個(gè)方面展開(kāi),分析在我國企業(yè)在具體實(shí)施人才戰略時(shí)，可能會(huì )誤入的誤區及及調整思路和相關(guān)的創(chuàng )新建議。

　　【關(guān)健詞】:企業(yè)、引才、育才、用才、留才

　　【正文】:

　　西奧多.W.舒爾茨曾說(shuō)：“企業(yè)的人才資源是衡量一個(gè)企業(yè)整體競爭力的標志。在科技高度發(fā)達的今天，沒(méi)有人才的企業(yè)如同一潭死水；只有擁有關(guān)鍵的人才，企業(yè)才有不竭的發(fā)展動(dòng)力�！保ㄗ�1）因此，人才是企業(yè)的戰略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐點(diǎn)，誰(shuí)擁有了具有競爭力的人才，誰(shuí)就在競爭中占據優(yōu)勢。得人才者得天下，先人才者先天下。

　　企業(yè)實(shí)施人才戰略的必要性

　　任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，人的因素最大，屬于人的經(jīng)驗、管理體制、智慧、品行、觀(guān)念、勤勞等無(wú)形資源比有形的更重要，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)首需人才。毛澤東同志說(shuō)，人多，熱情高，干勁大；鄧小平同志說(shuō)，要尊重人才，科技是第一生產(chǎn)力；江澤民同志說(shuō)，人才資源是第一資源，要實(shí)施人才戰略。

　�。ㄒ唬┤瞬艖鹇允瞧髽I(yè)迎接知識經(jīng)濟挑戰的時(shí)代要求

　　知識經(jīng)濟是以科技和人才為支撐的經(jīng)濟，而科技的發(fā)展是靠人才來(lái)推動(dòng)的，因此，知識經(jīng)濟從一定意義上說(shuō)，就是人才經(jīng)濟，人才資本將是經(jīng)濟賴(lài)以發(fā)展的最重要的資源。企業(yè)要在知識經(jīng)濟社會(huì )立住腳，走得快，就必須加快實(shí)施人才戰略步伐，不斷提高人才競爭實(shí)力，才能更好地迎接知識經(jīng)濟帶來(lái)的機遇和挑戰，才能掌握生存與發(fā)展的主動(dòng)權。

　�。ǘ�）人才戰略是企業(yè)實(shí)現跨越式發(fā)展的必由之路

　　我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距往往是由地位、觀(guān)念、資金、土地資源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匱乏。人才匱乏會(huì )嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展，造成觀(guān)念落后，觀(guān)念落后又造成人才流失，從而形成惡性循環(huán)。所以我國企業(yè)要實(shí)現跨越式發(fā)展，勢必需要從企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠角度出發(fā)，切實(shí)轉變觀(guān)念，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，建立以人為本的現代企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)培訓體系，為企業(yè)的跨越式發(fā)展提供智力支撐。

　�。ㄈ�）人才戰略是企業(yè)適應人才發(fā)展趨勢的迫切需要

　　隨著(zhù)我國加入WTO和經(jīng)濟全球化進(jìn)程加快，人才競爭日趨激烈，人才資源已成為一個(gè)國家或企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵因素。人才發(fā)展趨勢也呈現出全球化、復雜化的特點(diǎn)。人才跨國界、地域流量增大，國外企業(yè)到中國網(wǎng)羅人才（如美國、英國等發(fā)達國家通過(guò)加大托福、雅思等考試力度網(wǎng)羅中國人才），經(jīng)濟發(fā)達地區的企業(yè)到欠發(fā)達地區搜挖人才（如北京、上海等企業(yè)通過(guò)參加全國性人才交流會(huì )到西安、湖北挖掘人才）。人才的配置也呈現市場(chǎng)化、靈活性的特點(diǎn)。單位自主用人、人才自主擇業(yè)的雙向選擇機制日趨健全，人才流動(dòng)由“剛性流動(dòng)”向“剛性流動(dòng)與柔性流動(dòng)并舉”轉變，由計劃流動(dòng)向自主流動(dòng)轉變。人才的發(fā)展趨勢迫切需要企業(yè)根據實(shí)際制定人才戰略和相關(guān)措施，及時(shí)調整人才戰略。

　　人才戰略實(shí)施現狀及存在的誤區

　　企業(yè)人才戰略所要解決的不是個(gè)別崗位和層次的人才造用或人員安排使用問(wèn)題，其基本著(zhù)眼點(diǎn)是根據本企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展目標，從總體上規劃人才隊伍的發(fā)展目標，制定相應的實(shí)施方案與措施，有計劃地逐步加以貫徹和實(shí)施。（注2）

　　在實(shí)施人才戰略時(shí)，我們聽(tīng)到最多的一句話(huà)是“以人為本”。的確，人才是企業(yè)的焦點(diǎn)，是企業(yè)生死存亡的籌碼�？v觀(guān)國內外的知名企業(yè)，紛紛制定各具特色的人才戰略。如韓國三星“人才第一”、 松下公司“出產(chǎn)品之前先出人才”、精工科技“技術(shù)是根、創(chuàng )新是魂、人才是本”等。人才戰略重在實(shí)施，否則，一切人才戰略都無(wú)疑是一張廢紙。也許正是基于這樣的認識，筆者經(jīng)�？吹轿覀兊囊恍┢髽I(yè)持續展覽著(zhù)這樣的景觀(guān)：大幅的招聘人才廣告你方唱罷我登場(chǎng)，不斷加碼的優(yōu)惠條件該出手時(shí)就出手，使搶奪高學(xué)歷、高職稱(chēng)人員的戰爭不斷升溫；看到其他企業(yè)如火如荼進(jìn)行培訓，也著(zhù)急的想趕時(shí)髦，隨便請了個(gè)人來(lái)講課，或者認為培訓是為人作嫁衣，自己吃虧。有了人才，到關(guān)健時(shí)候要發(fā)揮他們才能，又會(huì )根據他們的學(xué)歷來(lái)確認他們的能力，擔心他們的忠誠度，最終覺(jué)得還是自家兄弟自家親；人才得不到重視，沒(méi)有可發(fā)展空間，往往會(huì )對企業(yè)實(shí)施“孔雀東南飛”甚至“麻雀”也要東南飛，此時(shí)企業(yè)卻還想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。這樣的現象周而復始的不斷上演，它又能引起我們什么樣的思考？仔細研究這些現象，不難發(fā)現企業(yè)實(shí)施人才戰略實(shí)施不是一件輕而易舉的事，如果對它的學(xué)習和理解僅僅停留在理論和書(shū)本的層面，或者對于經(jīng)營(yíng)環(huán)境認識不足，往往會(huì )走進(jìn)以下一個(gè)又一個(gè)誤區，付出十分慘重的代價(jià)。

　�。ㄒ唬┮�才誤區

　　沒(méi)有人才可以吸引人才，所以企業(yè)為吸引人才可謂殫精竭慮，不惜代價(jià)，這誠然是可喜的一大進(jìn)步。然而，在引才戰略實(shí)施時(shí)往往會(huì )誤入以下誤區：

　　1、只要給高薪，不愁招不來(lái)人才

　　外企往往以高薪吸引人才。對此，有些國內的企業(yè)也認為，如果他們有財力的話(huà)，也不愁吸引不到人才。其實(shí)不然，筆者曾在上海舉辦的一個(gè)大型招聘會(huì )上看到一家西安民營(yíng)企業(yè)高薪求聘高級電工，年薪10萬(wàn)，但到招聘會(huì )結束也沒(méi)有招到合意的人才。該公司的一位負責人苦笑著(zhù)說(shuō)：“雖然我們愿意出高薪，但求職者一看我們是西安的民營(yíng)企業(yè)，就紛紛離開(kāi)攤位，認為在我們公司無(wú)發(fā)展前景�！本C上所述，現在企業(yè)能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺、領(lǐng)導是不是對自己的工作有正確的評價(jià)、事業(yè)是不是有發(fā)展的空間等等。如果我們企業(yè)不從根本上改變人才環(huán)境，不考慮如何為人才提供施展才華的條件，而是一味靠高薪來(lái)吸引人才，結果卻不盡如人意。

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　　引進(jìn)人才，多多益善

　　人才整體作用發(fā)揮的好壞，不只取決于人才的數量，人才結構的合理同樣重要，一個(gè)單位如果只注重引進(jìn)人才的數量而忽視人才結構的合理性，則必然導致人才結構的整體失衡，從而不利于人才整體作用的發(fā)揮。因而立足于本單位的經(jīng)濟、人才現狀和發(fā)展目標，按照發(fā)展對人才需求的一般規律，制定出切合實(shí)際的人才引進(jìn)規劃才是一種良策。

　　育才誤區

　　任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練，這是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)健一環(huán)�！豆茏�.權修》中有一句名言：“一年之計，莫如樹(shù)谷；十年之計，莫如樹(shù)木；終身之計，莫如樹(shù)人�！� 韓國著(zhù)名企業(yè)家李秉哲說(shuō)：“企業(yè)就是人才，只有培養優(yōu)秀人才，才是發(fā)展企業(yè)的捷徑�！保ㄗ�3）而培訓在我國才剛剛起步，我國企業(yè)在這方面很可能會(huì )誤入以下誤區：

　　1、培訓就是講課

　　目前國內有些企業(yè)管理者認為培訓很簡(jiǎn)單，“搞培訓很容易嘛，請個(gè)人來(lái)講講課，不就完了�！苯Y果這樣培訓出來(lái)的員工很多是“證書(shū)一大把，遇到問(wèn)題就犯傻�！比绻�出現這種情況，我們企業(yè)的管理者就必須嘗試新的培訓方法，不要再將員工集中起來(lái)發(fā)一些資料給大家，請個(gè)培訓師向學(xué)員照本宣讀一遍，象征性地讓員工通過(guò)考試就萬(wàn)事大吉了。

　　企業(yè)管理者應知道，社會(huì )發(fā)展到今天，培訓方式不斷改進(jìn)，講課式的培訓方式早就退居末位，被先進(jìn)有效的培訓方式取代了，其實(shí)象惠普公司采用的實(shí)戰演練是一個(gè)不錯的方法，還比如角色扮演法、模擬與游戲法等等。我們企業(yè)不妨根據不同的培訓內容，采用不同的培訓方法，看到新方法所帶來(lái)的不凡效果，不再簡(jiǎn)單地把培訓和講課畫(huà)等號。

　　2、培訓吃虧

　　B公司是一家中外合資服裝生產(chǎn)企業(yè)，年初曾投資3億美元送6名中方經(jīng)理到其歐洲公司總部接受6個(gè)月培訓，回國后，由這6名經(jīng)理負責管理公司生產(chǎn)，月薪高達4000美元�？墒�，“他們在同一天同時(shí)請了病假，然后再也沒(méi)有回來(lái)�！痹摴�司人力資源部經(jīng)理說(shuō)，“一家在中國東北新建立的中資服裝生產(chǎn)企業(yè)以每人每月8000美元挖走了他們�！边@家合資公司花了巨額培訓費，卻損失了中國目前按受過(guò)最佳專(zhuān)業(yè)訓練的管理隊伍。不僅如此，企業(yè)訂單和銷(xiāo)售渠道也跟著(zhù)流失，由于骨干出走而造成了職位空缺，因一時(shí)難以補充合適人才而使生產(chǎn)銷(xiāo)售陷于癱瘓狀態(tài)。該公司不禁感嘆：企業(yè)培訓，原來(lái)是一筆“花錢(qián)買(mǎi)流失”的賠本生意，太吃虧了。

　　受訓員工離職是給企業(yè)帶來(lái)的一個(gè)十分普遍的令人頭痛的問(wèn)題，也是培訓發(fā)展的一大障礙，所以有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者感嘆：“不培訓是等死，怎么培訓了反而變成找死啦？”面對這一矛盾，可能會(huì )采取比較極端的做法，通過(guò)消減培訓來(lái)達到控制員工跳槽的目的。其實(shí)，大可不必因噎廢食，筆者認為可從以下兩個(gè)方面入手解決這個(gè)問(wèn)題：①將企業(yè)培訓計劃同個(gè)人發(fā)展計劃融為一體，留住員工。②未雨綢繆，做好人才流失的防范措施。企業(yè)只要做足了功夫，員工不是留不住的，即使有少數員工流失了，只要企業(yè)事先有防范措施，也不會(huì )因個(gè)別人員而傷筋動(dòng)骨。因此，雖然為他人作嫁衣的現象無(wú)法完全避免，但大可不必因噎廢食，對培訓再抱有偏見(jiàn)了。

　�。ㄈ�）用才誤區

　　1、重學(xué)歷輕能力

　　現在很多企業(yè)過(guò)分強調員工的學(xué)歷標準，往往以計算企業(yè)員工的學(xué)歷平均有多高為自豪。在用人的時(shí)候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，專(zhuān)科生以下不予考慮”。實(shí)際上，他們忽視了各種學(xué)歷者都有其相應的職位，并不是學(xué)歷越高越能體現員工素質(zhì)水準�！吧虾５娜瞬乓�進(jìn)計劃曾提出，只引進(jìn)本科以上學(xué)歷的人才。按此標準，比爾·蓋茨來(lái)到上海也不算人才，即使他創(chuàng )造了著(zhù)名的微軟公司，股票市值相當于一個(gè)半上海的經(jīng)濟總量。為什么？因為他大學(xué)沒(méi)有上完�！薄爸�(zhù)名橋梁專(zhuān)家林元培在上海設計了楊浦、南浦、徐浦、盧浦４座大橋，成為上海的代表性建筑，但按這一人才標準，他在上�？赡芤膊凰闳瞬�，因為只是中專(zhuān)畢業(yè)�！薄皽刂菝駹I(yíng)企業(yè)家中有學(xué)歷、職稱(chēng)的不到三成，卻創(chuàng )造了大量的社會(huì )財富，提供大量的就業(yè)機會(huì )，為社會(huì )做出了巨大的貢獻。如果按現有人才標準，這些企業(yè)家肯定不算人才�！�

　　其實(shí)人才是指在人力資源中，那些通過(guò)各種社會(huì )實(shí)踐的鍛煉，具有一定的專(zhuān)門(mén)知識、較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng )造性的勞動(dòng)，在認識和改造自然、改造社會(huì )中，對人類(lèi)進(jìn)步作出一定貢獻的人。企業(yè)人才是指在企業(yè)人力資源中，那些具有一定的專(zhuān)門(mén)知識，較高的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，能夠以自己創(chuàng )造性的勞動(dòng)，對企業(yè)的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步作出較大貢獻的人。（注4）

　　企業(yè)要對人才這一標準及時(shí)進(jìn)行調整，否則肯定會(huì )埋沒(méi)和錯失許多能力足夠但學(xué)歷不夠的人才，而對一些能力不夠但學(xué)歷足夠的人，企業(yè)又會(huì )在他們身上花費大量寶貴的精力。因此企業(yè)應變“學(xué)歷本位”為“能力本位” 走出“唯學(xué)歷”誤區。

　　2、搞任人唯親

　　香港著(zhù)名實(shí)業(yè)家李嘉誠先生在汕頭大學(xué)商學(xué)院講課時(shí)講到，“如果你用人唯親的話(huà)，那么企業(yè)就一定會(huì )受到挫敗�！逼髽I(yè)任人唯親招致失敗的事例很多，如著(zhù)名的王安電腦公司就是其中典型的一例。該公司曾在美國的計算機領(lǐng)域中當過(guò)先鋒，創(chuàng )造過(guò)輝煌的業(yè)績(jì)。20世紀80年代初，王安公司在100多個(gè)國家和地區設立了制造、銷(xiāo)售產(chǎn)品和售后服務(wù)的分支機構，成為一家舉世矚目的跨國電腦產(chǎn)業(yè)集團，員工超過(guò)3萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額高達30億美元，實(shí)力可與電腦巨人IBM分庭抗禮。然而，由于公司創(chuàng )始人王安在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，沒(méi)有選擇很多人公認的最佳人選來(lái)做接班人，卻任命其缺乏管理能力的兒子王列為公司的總裁。導致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟虧損了4.24億美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申請破產(chǎn)保護。

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　　怎樣用人，用什么人，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)事關(guān)興衰成敗的大問(wèn)題。為了把真正德才兼備的人才選拔出來(lái)，必須堅持任人唯賢，選賢任能�？鬃诱f(shuō)：“選賢任能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子�！本唧w如何選賢任能？韓非子主張“因任而授官，循名而責實(shí)�！庇弥T葛亮的話(huà)來(lái)說(shuō)，叫作“為官擇人，”而不能“為人擇官�！�

　�。ㄋ模┝舨耪`區

　　勸說(shuō)一名有價(jià)值的員工放棄離職的念頭，國內有許多企業(yè)的領(lǐng)導者最終總以加薪予以挽留。甚至有些還片面的認為，只要薪水高，人才是不會(huì )流失的，而且會(huì )更加努力的為企業(yè)效力。但是最后往往會(huì )在不經(jīng)意間發(fā)現一封封辭職信出現在辦公桌上，多次談話(huà)加以挽留，最后還是投入了另一家企業(yè)的懷包。其實(shí)高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素.專(zhuān)家研究發(fā)現，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會(huì )，工資和獎金只排第6位和第8位。

　　日本豐田公司一個(gè)在崗位上干了20多年的部門(mén)主管說(shuō)：“我在這里工作這么長(cháng)時(shí)間的主要原因并不是豐厚的薪酬，而是在這些年里，我已經(jīng)建立了自己的威信，確實(shí)不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對公司做出了影響，并且我也得到了認可。對我來(lái)說(shuō)，這些事情比金錢(qián)更重要�！�

　　美國學(xué)者R.M.霍德蓋茨在研究中發(fā)現，一個(gè)成功企業(yè)的領(lǐng)導者最看重的是自我實(shí)現和尊重，其下屬也對自我實(shí)現和尊重很感興趣；一般領(lǐng)導者及其下屬則最關(guān)心尊重和社會(huì )需要的滿(mǎn)足；而不成功的領(lǐng)導者及其下屬的價(jià)值取向集中在物質(zhì)層次--安全和生理需要的滿(mǎn)足。他指出：“成功的領(lǐng)導者往往吸引特定類(lèi)型的下屬，一般的和不成功的領(lǐng)導者也是同樣，而且這些下屬有著(zhù)與其上司相類(lèi)似的需要動(dòng)力�！比缦聢D所示。（注5）

　　成功的領(lǐng)導者

　　一般的領(lǐng)導者

　　不成功的領(lǐng)導者

　　領(lǐng)導者成功與需求動(dòng)力

　　三、企業(yè)人才戰略調整思路

　　在實(shí)施人才戰略的過(guò)程中，只有解放思想，更新人才觀(guān)念，才能真正把人才工作放到重要戰略地位，才能以惜才重才之心、引才聚才之誠、識才育才之能、留才用才之法，不斷開(kāi)創(chuàng )人才輩出、人盡其才的良好局面。

　�。ㄒ唬�樹(shù)立人才資源是第一資源的觀(guān)念

　　資源大致可分為四大類(lèi)，即人力資源、物力資源、財力資源和信息資源，而人力資源是最積極和富有創(chuàng )造性的，也是最重要的，人才資源是人力資源中第一資源，也是經(jīng)濟發(fā)展中第一資源。江澤民同志指出，“物質(zhì)資源的開(kāi)發(fā)利用是人類(lèi)社會(huì )發(fā)展的基礎，而人類(lèi)智慧和能力的發(fā)展決定著(zhù)對物質(zhì)資源開(kāi)發(fā)的深度和廣度。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要物質(zhì)資源作基礎，更需要人的知識和能力作支撐”。要實(shí)現跨越式發(fā)展，先要在引才、育才、用才、留才上實(shí)現跨越式進(jìn)步。有了人才，企業(yè)才有競爭力，有了競爭力企業(yè)才能騰飛，從而形成良性互動(dòng)。

　�。ǘ�）不求所有，但求所用

　　現在很多企業(yè)提出“不求所有，但求所用”觀(guān)念，這絕對是一種進(jìn)步，有力地推動(dòng)了人才戰略的實(shí)施。采取“不求所有，但求所用”的態(tài)度，必然會(huì )吸引更多的人才。

　　人才資源應該實(shí)現共享。我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，不可能引進(jìn)所需的全部人才。對于部分企業(yè)急需的高層次人才，如采用高薪誠聘，企業(yè)成本也相對較高，更有可能會(huì )造成引進(jìn)了“女婿”而棄走了“兒子”。所以我國企業(yè)完全可根據自身發(fā)展的需要，采用“買(mǎi)雞下蛋”和“借雞生蛋”相結合的方式，一方面，積極營(yíng)造好的企業(yè)環(huán)境，招徠人才，實(shí)現人才剛性流動(dòng)；另一方面，積極實(shí)施“借智借腦”工程，實(shí)現人才柔性流動(dòng)。所謂“借智借腦”，就是利用高等院校、科研院所的智力優(yōu)勢與信息資源，采用技術(shù)轉讓、技術(shù)入股、委托開(kāi)發(fā)等多種形式與企業(yè)內的科研人員開(kāi)展合作。

　�。ㄈ�）“筑巢引鳳”與內部培養相結合的人才開(kāi)發(fā)觀(guān)

　　要優(yōu)化引才育才結構，處理好引進(jìn)與開(kāi)發(fā)高層次人才與一般專(zhuān)業(yè)人才的關(guān)系。根據企業(yè)發(fā)展的要求，重點(diǎn)引進(jìn)與開(kāi)發(fā)急需的高層次人才、復合型人才及高級技能型實(shí)用人才。在處理吸收外來(lái)人才與培養本土人才的關(guān)系上，做到“不單要兩眼向外，求賢若渴；也要兩眼向內，人盡其才”。在求賢若渴引進(jìn)人才的同時(shí)，也要把內部人才的培養放在重要的位置。創(chuàng )造一個(gè)有利于內部人才發(fā)揮作用或脫穎而出的環(huán)境和機制，讓內部人才活起來(lái)、流動(dòng)起來(lái)，互相置換，使人盡其才、才盡其用。許多發(fā)達國家的企業(yè)正是以這樣的思路在迅速崛起的。企業(yè)在引進(jìn)外腦的同時(shí)，要善于培養自已的本土人才，加強對現有人才隊伍的培訓和再教育，引導全體形成終身學(xué)習的氛圍。要加大對現有人才資源的整合力度，使其發(fā)揮最大效用。

　　世界上最受尊敬的企業(yè)家--GE的首席執行官韋爾奇，在培養企業(yè)內部人才上用了將近60%以上的時(shí)間。他親自挑選、親自考核并親自授課，培訓500多名高層經(jīng)理，而且對二、三千名中層經(jīng)理的選擇、考核和培養也傾注了大量心血。特別值得稱(chēng)道的是，他的管理著(zhù)力點(diǎn)是更新和培養GE的價(jià)值體系，使其跟上歷史前進(jìn)的步伐，創(chuàng )造出“老樹(shù)發(fā)新芽”的奇跡，實(shí)現了GE持續發(fā)展的夢(mèng)想。

　�。ㄋ模�樹(shù)立科學(xué)辯證用人的觀(guān)念

　　要進(jìn)一步轉變思想, 更新觀(guān)念，在選好人、用好人上狠下功夫�！耙獎�(chuàng )造一種環(huán)境，使撥尖人才能夠脫穎而出”，“要開(kāi)出一條路來(lái)，讓有才能的人很快成長(cháng)”。①要破除“論資排輩”，大膽使用優(yōu)秀年青人才。要不拘一格選撥和使用人才，不以年齡和資歷作為取舍的決定因素。②要破除“求全責備”，樹(shù)立用人所長(cháng)的觀(guān)念。對人才要有正確的定位和認識，不苛求全才化。要注意揚長(cháng)避短，使人才配置到最適合發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。③要破除狹隘思想，兼收并蓄選用人才。要破除身份界限，唯才是舉，正確看待文憑與水平，不斷拓寬選用人才的視野。

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　　樹(shù)立科學(xué)辯證用人的觀(guān)念，需要企業(yè)創(chuàng )新制度，需要方方面面的不懈努力。只要我們企業(yè)解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，大膽探索，不斷完善，就一定能夠建立一個(gè)科學(xué)合理、充滿(mǎn)活力的用人機制，形成一個(gè)人盡其才、才盡其用、人才輩出的良好局面。

　　四、人才戰略創(chuàng )新的有關(guān)建議

　　美國著(zhù)名的管理學(xué)家德魯克說(shuō)得好：在經(jīng)濟全球化和信息化的形勢下，企業(yè)創(chuàng )新則生，守舊則死。創(chuàng )新是企業(yè)的生命。（注6）

　　用人機制創(chuàng )新

　　大凡成功的企業(yè)在用人機制上不僅能靈活變通，而且在不斷吸收創(chuàng )新。

　　1、信認用人

　　彼得.德魯克說(shuō)：“現在任何單位已不能再靠權力，而要靠信任。信任并不是要人們相互喜歡，而是相互信認�！保ㄗ�7）

　　相信員工，給員工充分自主權，是惠普的用人特色之一�；萜者M(jìn)人是相當嚴格的，所以只要他們錄用的員工，就會(huì )相信他們可以做得很好。沒(méi)有人會(huì )告訴你具體做什么、怎么做，這其實(shí)要求員工充分發(fā)揮創(chuàng )造力和想像力的方法，讓員工自己選擇認為最好的方法去完成任務(wù)。在此過(guò)程中，員工的才華與潛能被發(fā)揮出來(lái)了，就算起初他對自己不自信，怕做不好，但完成之后其成就感就會(huì )油然而生。所以“信認”是一種臣大的能量。

　　2、容人用人

　　不要計較下屬的缺點(diǎn)和小錯。作為企業(yè)用人，不是在尋求圣人、賢人，而是尋求對企業(yè)有用的人。 員工中盡管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業(yè)的利益，不必過(guò)分關(guān)注和追究。

　　西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說(shuō)他在家時(shí)與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。 劉幫找到陳平問(wèn)清情況。陳平說(shuō)：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒(méi)發(fā)報酬我只好收禮養家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。后來(lái)當了丞相。在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關(guān)鍵作用

　　3、人盡其才

　　在用人的問(wèn)題上，人盡其才是一種理想境界，它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標。這就要求管理者在人才使用過(guò)程中摒棄雜念，真正做到依素質(zhì)用人，依能力用人。

　　日本索尼公司管理者認為，一個(gè)人老呆在一個(gè)地方會(huì )因成功過(guò)于自信而失去創(chuàng )造力，而不安于現狀，不墨守成規，敢于在各科研組之間跳來(lái)跳的人，最具創(chuàng )新精神，能激人競爭，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據自己的興趣和特長(cháng)“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開(kāi)發(fā)項同，允許他們在各部門(mén)、各科研組之間自由流動(dòng)，各部間領(lǐng)導不得加以阻攔，從而增強了科技隊伍的活力，很多新產(chǎn)品迅速開(kāi)發(fā)出來(lái)。34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察后開(kāi)發(fā)成功了筆記本式電腦。這種靈活的用人制度，使許多科技人才脫穎而出，并擔任了公司的重要職務(wù)。

　　4、競爭上崗與績(jì)效考核相結合

　　欲致魚(yú)者必先通水，欲致鳥(niǎo)者必先樹(shù)木”而欲致人才必先競爭，只有實(shí)力、才干的競爭，才能激發(fā)企業(yè)內員工的爭先創(chuàng )優(yōu)意識，使他們長(cháng)期保持敬業(yè)精神和工作的樂(lè )趣。事實(shí)上，我們每個(gè)人都是有潛能的，只有在一定的外部條件下，才能激發(fā)個(gè)人發(fā)奮努力的潛在能量。為此，企業(yè)可全面推行公開(kāi)招聘和競爭上崗制度，真正做到公平公正用人，同時(shí)建立完善全方位、多層次的員工績(jì)效考評體系，將績(jì)效考核結果與員收入和競爭上崗掛鉤，以此為基礎形成合力，才能極大發(fā)揮群體力量，努力實(shí)現企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，激活了企業(yè)用工機制，實(shí)現了用人機制的創(chuàng )新。

　　名企海爾有一個(gè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的人才競爭的機制。那就是“變相馬為賽馬”，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，在競爭中選人才、用人才，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(cháng)的機制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置，把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)�！昂ｉ煈{魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”。這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。

　�。ǘ�）培訓機制創(chuàng )新

　　近年來(lái)，我國許多企業(yè)在培訓工作機制、培訓方式方法上進(jìn)行了大膽探索，取得了一些經(jīng)驗。但與國外相比，還存在著(zhù)巨大的差距，他山之石可以功玉，我國企業(yè)在不斷吸收借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗的同時(shí)，也可從以下4個(gè)方面不斷創(chuàng )新完善自己的培訓機制。

　　1、將培訓與人才資源開(kāi)發(fā)戰略相結合，建立分對象、分層次的人才培訓管理機制

　　經(jīng)過(guò)多年的探索，目前我國企業(yè)已基本建立了分對象、分層次的人才培訓管理機制。但筆者認為還要進(jìn)一步完善企業(yè)培訓部門(mén)牽頭抓總，其他相關(guān)部門(mén)各司其職、密切配合的人才培訓工作機制。其他相關(guān)部門(mén)在開(kāi)展人才培訓工作、制定人才培訓規劃時(shí)，一定要把培訓工作與企業(yè)人才資源開(kāi)發(fā)戰略結合，要避免“為培訓而培訓”。只有把培訓工作定好位，在大局下行動(dòng)并服務(wù)大局，才能更有針對性、更有效地做好培訓工作。

　　日立公司就摸索出一套分對象、分層次完備的人才培養體系，對培養人才、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了不可忽視的作用。培養工作由總公司統一部署、統一指揮，但人才培養的實(shí)施工作則根據不同類(lèi)別、不同層次，由不同的培訓構分擔。如經(jīng)營(yíng)管理人才培訓由日立綜合研究所舉辦，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培訓主要由日立技術(shù)研修所、日立茨城工來(lái)專(zhuān)科學(xué)院以及日立京濱工業(yè)專(zhuān)科學(xué)院舉辦，生產(chǎn)技能培訓主要由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。這些培訓機構既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培養體系。

　　2、將企業(yè)制訂培訓計劃與個(gè)人申報培訓需求相結合，建立培訓自主選擇機制

　　西方國家的企業(yè)在開(kāi)展培訓工作中，非常尊重個(gè)人的發(fā)展意愿和需求。他們的培訓計劃一般由本人提出，與領(lǐng)導協(xié)商確定。在個(gè)人提出培訓計劃的基礎上，再結合企業(yè)的發(fā)展規劃，制定整個(gè)企業(yè)的培訓計劃。培訓計劃由下而上制定，充分尊重個(gè)人的特點(diǎn)和發(fā)展意愿，培訓具有較強的針對性，按需培訓，突出個(gè)性。而在國內企業(yè)中，培訓計劃、科目和內容由培訓主管部門(mén)制定和確認，受訓者一般沒(méi)有選擇的余地。這種不考慮受訓者需求和個(gè)性特點(diǎn)的比較粗放的計劃方式，其弊端是顯而易見(jiàn)的，也是造成受訓主體參訓積極性不高的原因。因此，我國企業(yè)培訓部門(mén)要在過(guò)去行之有效的員工培養計劃的基礎上，推廣實(shí)施全員職業(yè)生涯發(fā)展規劃，幫助企業(yè)內的每個(gè)人制定個(gè)性化的職業(yè)生涯發(fā)展培訓計劃。與此相適應，建立培訓項目自我申報、鼓勵自我開(kāi)發(fā)的制度。在自我申報培訓計劃的基礎上，培訓部門(mén)要結合企業(yè)發(fā)展和崗位工作的需要，制定企業(yè)的整體培訓計劃。這樣，培訓計劃自下而上，上下結合，給個(gè)人一定的選擇權，有利于個(gè)人提高學(xué)習培訓的興趣，結合企業(yè)需求和個(gè)人意愿發(fā)展自己，為個(gè)人的職業(yè)發(fā)展負責，同時(shí)也有利于培訓機構改變粗放的培訓方式，做到按需施教、按能施訓，實(shí)現個(gè)性化培訓。

　　3、將傳統培訓方式與現代培訓手段相結合，創(chuàng )新培訓內容和方式，逐步實(shí)現能力體位培訓

　　能力本位培訓起源于美國，是一種注重提高能力和培訓結果運用的培訓方式，80年代開(kāi)始為許多國家成人教育培訓所采用。筆者認為我國企業(yè)培訓部門(mén)也要積極探索引進(jìn)案例教學(xué)、情景模擬、拓展訓練、考察實(shí)習、體驗式培訓等新的培訓方式、方法，豐富培訓內容，將培訓逐漸從知識灌輸型轉變成能力提升型。另外，要充分利用現代化的培訓設施和手段，開(kāi)辟培訓新途徑，要積極采用數字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)及多媒體手段開(kāi)展培訓，充分利用現有的廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)等手段發(fā)展遠程教育，推廣電子學(xué)習這種個(gè)性化的、互動(dòng)的、經(jīng)濟實(shí)用的培訓方式。如：計算機行業(yè)巨子IBM就是成功地開(kāi)展遠程化培訓。只有針對不同的培訓目的，采取相應的培訓方式，多種培訓手段相結合，才能達到比較滿(mǎn)意的培訓效果。

　　對培訓機構，要改變過(guò)去依賴(lài)行政命令調訓學(xué)員開(kāi)展培訓的思想和做法，轉變觀(guān)念，以能力本位培訓為導向，積極主動(dòng)地進(jìn)行相應的改革，改善師資結構，改變教學(xué)方式；以學(xué)員需求為導向調整培訓計劃，不斷推出結構化的培訓“菜單”，滿(mǎn)足培訓需求，提高培訓的吸引力。

　　4、建立若干個(gè)人才培養基地，尋求與世界一流大學(xué)的合作

　　目前國內許多企業(yè)人員的培訓，基本都是由各企業(yè)的培訓部門(mén)承擔。但這些培訓部門(mén)都存在設備老化、師資匱乏等問(wèn)題，一定程度上影響了培訓效果。

　　隨著(zhù)我國加入WTO和教育培訓產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，一方面境外培訓機構大量涌入，培訓機構蓬勃發(fā)展。另一方面，許多國內外高等院校等教育機構利用其師資、場(chǎng)地等優(yōu)勢開(kāi)展成人培訓和繼續教育。筆者認為，我國企業(yè)要主動(dòng)適應國際趨勢，轉變觀(guān)念，善于利用這些培訓資源，逐步建立若干個(gè)自己的人才培養基地。如：海爾以青島大學(xué)海爾經(jīng)貿學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時(shí)與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問(wèn)公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢(xún)公司等國內外20余家大專(zhuān)院校、咨詢(xún)機構及國際知名企業(yè)近百名專(zhuān)家教授建立起了一個(gè)國際化人才培訓基地。西門(mén)子公司在全球擁有60多個(gè)培訓場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納.馮.西門(mén)子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設有技術(shù)助理學(xué)院等。

　　激勵機制的創(chuàng )新

　　激勵就是利用各種必要的手段最大限度地激發(fā)員工的工作動(dòng)機，以實(shí)現組織目標的一種心理過(guò)程。激勵對企業(yè)的作用主要有以下二個(gè)方面：一是激勵能有效開(kāi)發(fā)員工潛能、提高工作效率。美國哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中。員工的潛力只能發(fā)揮20-30％，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人卻可以發(fā)揮出潛能的80--90%。二是激勵能激發(fā)員工創(chuàng )造力和革新精神。由于當今世界上，每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，因此不斷創(chuàng )新便成為維系企業(yè)生命的活力。日本豐田公司通過(guò)采取合理化建議獎的辦法鼓勵員工提建議，無(wú)論這些建議是否被采納，效益大小按比例進(jìn)行額外的獎勵。結果，該公司的員工僅1983年一年就提出了165萬(wàn)條建設性建議，平均每人提31條。這些建議所帶來(lái)的利潤為900億日元，相當于該公司全年利潤的18%。

　　由此可見(jiàn)，激勵所產(chǎn)生的動(dòng)力是無(wú)窮的，它對于企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)十分關(guān)鍵的作用。企業(yè)要建立有效的激勵體系，從各方面對職工的行為實(shí)施激勵。努力營(yíng)造公平、合理、良好的競爭環(huán)境。并對人才創(chuàng )造業(yè)務(wù)和管理能力、潛力、工作績(jì)效等做出實(shí)事求是的評價(jià)，促使員工不斷學(xué)習新技術(shù)、新工藝，不斷提高自身素質(zhì)，激發(fā)職工勤奮勞動(dòng)，自覺(jué)開(kāi)發(fā)潛力。

　　筆者認為，我國各企業(yè)在設計激勵措施時(shí)，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際，做到多方兼顧，還要不斷創(chuàng )新，以此為基礎，才能激勵的巨大效果。具體可參考以下4個(gè)方面：

　　1、 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結合

　　物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。正如恩格斯所說(shuō)：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學(xué)、藝術(shù)、宗教等等�！彼�以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但當物質(zhì)獎勵到一定程度的時(shí)候，就會(huì )出現邊際作用遞減的現象，而來(lái)自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時(shí)，要本著(zhù)物質(zhì)和精神獎勵相結合的原則。同時(shí)，方式要不斷創(chuàng )新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反復多次的刺激，作用就會(huì )逐漸衰減。獎勵過(guò)頻，刺激作用也會(huì )減少。通過(guò)獎勵鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，調動(dòng)全體屬員的積極性。

　　2、多渠道、多層次激勵機制的建立和實(shí)施

　　聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng )造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個(gè)永遠開(kāi)放的系統，要隨著(zhù)時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這表現在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵機制，聯(lián)想制定了合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條渠道。

　　3、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則

　　激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異這樣才能收到最大的激勵效力。

　　4、股票期權是新式的激勵工具

　　員工持股是美國的凱爾索律師于19世紀60年代初提出來(lái)的，他的基本觀(guān)點(diǎn)是：只有讓員工成企業(yè)的主人或所有者，才能真正協(xié)調勞資關(guān)系，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，使經(jīng)濟持續平穩的發(fā)展。利潤分享可以使員工分享企業(yè)的成功，通過(guò)金錢(qián)與非金錢(qián)的全方位激勵，提高員工的士氣和對公司的信心，并使公司能夠保留住有用的人才，減少對公司不利的過(guò)高人人員流動(dòng)率。據資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行了股票期權制度。美國是企業(yè)員工集體持股計劃最流行的國家，至今已有11000家公司實(shí)行了這種制度。我國率先實(shí)行股票期權制的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。上海、武漢和深圳制定了對國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行股票期權制度方案。清華同光、紫光、誠志股份也將作為股票期權試點(diǎn)企業(yè)，表明股票期權計劃可以產(chǎn)生巨大的激勵效應。

　　無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng )造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實(shí)際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系。

　　企業(yè)在實(shí)施人才戰略的過(guò)程中會(huì )經(jīng)常遇到上述相關(guān)的誤區，這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的高度重視，及時(shí)調整，多多參考知名企業(yè)的精辟見(jiàn)解，相信我國企業(yè)在科學(xué)、正確的人才戰略的指導下，其競爭力必然如旭日東升，前途無(wú)比輝煌。

　　引文注釋?zhuān)?/strong>

　　¨×1 李劍鋒 王珺之主編：《人力資源管理十大誤區》，中國經(jīng)濟出版社，2004年1月第1版，第1頁(yè)。

　　¨×2 儲成祥主編：《現代企業(yè)人力資源管理》，人民郵電出版社，2003年8月第1版，第195頁(yè)。

　　¨×3 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第361頁(yè)。

　　¨×4 劉仲康主編：《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略概論》，武漢大學(xué)出版社，1997年6月第1版，第306頁(yè)。

　　¨×5 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第369頁(yè)。

　　¨×6 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第372頁(yè)。

　　¨×7 張德主編：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，清華大學(xué)出版社，2001年10月第2版，第395頁(yè)。