電力行業(yè)薪酬管理改革論文

　　第1篇：電力行業(yè)薪酬管理改革論文

　　薪酬是企業(yè)對它的員工為企業(yè)所作的貢獻，包括他們實(shí)現的績(jì)效，付出的努力、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng )造所給予的相應的報酬，是建立在公平基礎上的交易方式。電力行業(yè)薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)有效要件，直接影響到員工的績(jì)效水平，許多企業(yè)將薪酬作為管理員工的利器。電力行業(yè)作為壟斷行業(yè)其薪酬制度改革引起了社會(huì )的關(guān)注。

　　一、積極穩步推進(jìn)薪酬體制試點(diǎn)改革，薪酬結構日益合理完善

　　積極推進(jìn)薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口。以建立現代化企業(yè)工資分配制度為總體目標，堅持“以按勞分配為主體，多種分配方式并存”和“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，根據電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建立科學(xué)規范的工資分配制度。目前，電力企業(yè)特別是電力體制改革試點(diǎn)省份的電力企業(yè)大部分都實(shí)行了崗位月薪制或薪點(diǎn)工資制。崗位月薪制是一種結合崗位綜合測評、崗位設置與規范的要求，以崗定薪，崗變薪變，工資能增能減的薪酬制度。它能夠合理確定員工工資水平，拉開(kāi)各類(lèi)人員的工資收入差距。通過(guò)建立以崗位月薪為主的基本工資制度，可以促使企業(yè)形成有效的分配激勵機制。新的薪酬體制不僅加大了關(guān)鍵性管理人員和核心員工的激勵力度，同時(shí)員工個(gè)人崗位月薪隨企業(yè)經(jīng)濟效益上下浮動(dòng)，與其崗位職責和勞動(dòng)貢獻相關(guān)聯(lián)，消滅了平均主義大鍋飯的思想，能夠充分調動(dòng)勞動(dòng)者的工作積極性和主動(dòng)性。

　　二、績(jì)效考核優(yōu)勢凸現，與薪酬管理相互促進(jìn)

　　電力企業(yè)考核一般分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核和績(jì)效考核。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核是專(zhuān)門(mén)針對員工專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)和科研技術(shù)水平進(jìn)行的考評�？�(jì)效考核是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，這是電力企業(yè)薪酬改革順利進(jìn)行的一個(gè)支撐點(diǎn)。

　　廣東地區是電力企業(yè)改革的“試驗田”，以其考核管理制度為例，我們發(fā)現可借鑒之處：其一，實(shí)行分級分層考核，形成縱橫交錯的考核網(wǎng)，擯棄了過(guò)去單一的自評與領(lǐng)導評定方式，最大限度地避免了考核的片面性，從而有效地保證了考核公平客觀(guān)。其二，考核指標因考核內容差異而賦予不同權重，指標分值采用加權平均法計算，做到有的放矢。最后，對被考核者信息的收集和處理采用軟硬評價(jià)相結合，達成優(yōu)勢互補。在數據信息比較充分的情況下，以硬性評價(jià)為主，輔以軟評價(jià)；在數據信息比較缺乏的情況下，以軟評價(jià)（即專(zhuān)家評價(jià)）為主，輔以硬評價(jià)。比如，收集企業(yè)中層管理者績(jì)效信息時(shí)，類(lèi)似經(jīng)營(yíng)利潤指標完成情況等硬性指標比較少，大部分指標都是軟性的，需要合理地對其進(jìn)行考評，這些指標包括遵紀守法、指揮協(xié)調能力、用人育人意識等�？�(jì)效考核是人力資源管理工作的起點(diǎn)，它終究要為薪酬、培訓、晉升等職能模塊服務(wù)�？�(jì)效管理與薪酬管理相互促進(jìn)、相得益彰。

　　三、以“活薪”體現創(chuàng )新，形成競爭上崗的激勵機制

　　崗位月薪堅持以提高效率作為分配改革的基本原則，在指導思想上堅持以利益激勵為杠桿，以“活薪”制體現分配體制的創(chuàng )新。2006年后電力企業(yè)推行的薪酬改革，基本上都遵循了“以崗定薪，崗變薪變”的'原則，真正將崗位差別納入分配體系。崗位薪酬體系把競爭激勵機制貫徹始終。一方面，工作崗位不再完全靠領(lǐng)導安排，而是憑能力競爭，優(yōu)勝劣汰；另一方面考核與薪酬融為一體，“靜態(tài)崗位，動(dòng)態(tài)考核”，各薪酬單元與動(dòng)態(tài)考核掛鉤，明顯克服了干多干少、干好干壞一個(gè)樣的平均主義思想弊端，體現競爭上崗的激勵機制。

　　四、重視現金激勵

　　據有關(guān)研究表明，不同激勵方式對員工生產(chǎn)率產(chǎn)生不同的影響，單純根據生產(chǎn)情況來(lái)設定目標時(shí)，員工的生產(chǎn)率平均提高10％；重新設計激勵機制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)水平提高了8％-16％；讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高不到1％；然而，以現金作為物質(zhì)激勵卻使生產(chǎn)率水平提高了30％。這項研究為薪酬設計提供了客觀(guān)依據：如果重視現金激勵，將會(huì )收到事半功倍的效果，電力企業(yè)在薪酬改革時(shí)充分考慮到這點(diǎn)。電力企業(yè)基本現金收入占薪酬比例為78％，比房地產(chǎn)行業(yè)高23.5個(gè)百分點(diǎn)，比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高出2個(gè)百分點(diǎn)。

　　五、需要關(guān)注的問(wèn)題

　�。ㄒ唬�崗位月薪檔差系數太小

　　筆者在一家薪酬體制改革比較成功的電力公司了解到，雖然新的薪酬制度收效不錯，但仍然有不盡人意之處。主要是檔差系數太小，最低為1.100，最高才1.110。崗位月薪差距太小很容易造就新的平均主義思想，差距結構不合理使得薪酬應有的激勵效果大大削弱。

　　經(jīng)濟學(xué)中的錦標理論指出，薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的激勵措施，工資差距要足夠大以產(chǎn)生激勵，同時(shí)在企業(yè)里通常是職位越高，工資在晉升中獲得的漲幅越大，傾斜的工資結構比平穩的工資結構更具有激勵作用。這主要是因為：（1）類(lèi)似于體育比賽，在決賽之前選手勝出后獲得兩部分獎勵，一是獎金，二是獲得下一輪比賽的“期權”；而對于決賽的勝利者——冠軍而言，他的獎勵就只有一筆獎金，因此決賽的獎金增加幅度就必須高于前輪的獎金增幅。同理，在企業(yè)中，職級越高，獲得晉升的機會(huì )越少，因此必須通過(guò)更高的工資增幅來(lái)補償。（2）越是向高層級崗位發(fā)展，員工付出的努力和困難就越大，所承擔的責任也越大，薪資的增幅就應越大。所以說(shuō)傾斜的工資結構要比平穩的工資結構具有更好的激勵效果。如果越往高職級，工資增幅越小，員工便會(huì )在心里估量：現在付出的努力將比以往更多，而且更困難才能獲得職級的晉升，但是薪資的漲幅比以前降低了，這時(shí)候員工就容易失去向前發(fā)展動(dòng)力。因此，逐步拉大薪金差距將更大的刺激員工在企業(yè)內部發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　�。ǘ�）福利成分單一化

　　無(wú)論國內或國外，電力行業(yè)屬于相對“高薪”行業(yè)，因此人們普遍認為國內電力企業(yè)福利水平也應處于高端水平或正向高端水平過(guò)渡，但通過(guò)調查發(fā)現，國內電力行業(yè)福利水平并非如此，而是福利成分都過(guò)于單一化，除了津貼就是補貼，而且絕大部分不區分崗位性質(zhì)差異，起不了應有的激勵作用。筆者認為國內電力企業(yè)應加大福利占薪酬成本總額的比重，實(shí)行復合型福利激勵體制，在內部福利分配過(guò)程中要注意考慮崗位性質(zhì)差異，充分發(fā)揮福利成分應有的激勵效用，建立起“內部激勵，外部競爭”的福利激勵體制。

　�。ㄈ�）加快核心骨干和核心員工長(cháng)期激勵機制進(jìn)程

　　核心骨干和核心員工是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，建立長(cháng)期有效的激勵機制對企業(yè)生存發(fā)展具有戰略性意義。因此，企業(yè)必須建立適用合理的價(jià)值分配體系和激勵導向性的薪酬制度體系，提高組織效率，降低組織成本。一個(gè)企業(yè)組織要想有凝聚力，必須有一套長(cháng)期激勵機制和前后連貫的薪酬政策。

　　2006年各行業(yè)薪酬增長(cháng)低于國民經(jīng)濟發(fā)展的整體水平（根據國家統計局的統計數字，2006年GDP總值增長(cháng)速度超過(guò)10％），薪酬水平的落后于經(jīng)濟增長(cháng)與企業(yè)用人付薪日趨理性有關(guān)，對于員工更加強調對企業(yè)的貢獻價(jià)值及為企業(yè)帶來(lái)的利益。與此同時(shí)，員工們并不僅關(guān)心薪酬的絕對數，而且關(guān)注企業(yè)薪酬體系是否符合橫向公平原則。因而嚴格的績(jì)效考核體系，完善晉升機制，合理的薪酬福激勵制度，是保證電力企業(yè)的可持續發(fā)展的根本。

　　第2篇：電力行業(yè)薪酬管理改革論文

　　企業(yè)的管理就是人的管理。企業(yè)想要持續發(fā)展，必須建立完善的薪酬管理體系。保證人力資源競爭的優(yōu)勢，才能轉化為市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢。供電公司具有國有企業(yè)體制，行政色彩比較濃厚，管理又相對比較落后，企業(yè)的薪酬管理存在著(zhù)很多弊端，制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬制度只有進(jìn)行改革和創(chuàng )新，才能適應新時(shí)代企業(yè)的發(fā)展。

　　一、薪酬概念

　　薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利，屬于公平交易的范疇，是員工應得的報酬。

　�。ㄒ唬�體系。薪酬體系歸屬于人力資源管理系統。其內容主要包括四點(diǎn)：一是，工資。在薪酬體系中，工資是一項基本內容，是企業(yè)向員工發(fā)放的定期酬勞，是員工應得的固定酬勞。二是，津貼。為了補償員工勞動(dòng)付出及工作環(huán)境條件等，企業(yè)給予員工的一定酬勞。三是，獎金。為了提高員工工作的積極性與效率，企業(yè)給予員工一些的資金補足，獎勵員工的付出。一般而言，獎金發(fā)放是不固定的。四是，福利。除了以上三點(diǎn)之外，企業(yè)支付給員工的一種勞動(dòng)報酬稱(chēng)之為福利。

　�。ǘ�）管理。薪酬管理作為企業(yè)管理的重要工具與形式，對企業(yè)的可持續發(fā)展有著(zhù)積極意義，同時(shí)也是對員工薪資水平、薪資結構、發(fā)放及構成予以動(dòng)態(tài)調整的主要過(guò)程。在開(kāi)展薪酬管理工作的時(shí)候，主要包括以下內容：其一，薪酬水平管理。在設定薪酬待遇的時(shí)候，不僅要滿(mǎn)足外部競爭性，還要符合內部一致性的要求，并且時(shí)刻根據競爭變化制定有效的方案。其二，薪酬體系管理。在此項工作中，主要就是對薪酬體系進(jìn)行設計，并且充分調動(dòng)員工參與的積極性，充分發(fā)揮員工的作用。其三，薪酬目標管理。薪酬怎樣可以和企業(yè)戰略保持一致，怎樣才可以達到員工的需求，均是薪酬目標管理工作的范疇。其四，薪酬結構管理。在此項工作中，主要就是對薪酬等級與工資寬帶予以劃分，保證其具有相應的合理性與科學(xué)性。

　　二、電力行業(yè)薪酬現狀

　�。ㄒ唬┬袠I(yè)性差異。大多時(shí)候，行業(yè)發(fā)展的好壞使電力行業(yè)員工的薪酬波動(dòng)較大。自20世紀90年代開(kāi)始，“電荒”現象逐漸加劇，在此形勢下，企業(yè)員工收入得到了一定的改善，行業(yè)整體薪酬水平也得到了顯著(zhù)提高。然而行業(yè)整體薪酬曲線(xiàn)相對平穩增長(cháng)幅度不大。對于中層以下員工來(lái)說(shuō)，相較于其它行業(yè)而言，其工資待遇較高，升職后，工資待遇差異不大，而到了高層之后薪酬甚至比其他行業(yè)低。

　�。ǘ�）產(chǎn)業(yè)鏈差異。在產(chǎn)業(yè)鏈結構的條件下，企業(yè)資源分配普遍存在著(zhù)不均衡的現象，電網(wǎng)、電建企業(yè)，因為等級差異，使得其處在的市場(chǎng)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)政策也有所差異，致使彼此之間出現了很大的收入差距。

　�。ㄈ�）地域性差異。自電力體制改革以來(lái)，我國電力事業(yè)得到了快速發(fā)展，不斷完成了兩大電網(wǎng)企業(yè)與五大發(fā)電企業(yè)的建設，如果與三級以下城市的最低工資進(jìn)行比較，電力行業(yè)平均收入與其必然存在顯著(zhù)差距。

　　三、薪酬管理現狀和問(wèn)題

　�。ㄒ唬┘�勵作用發(fā)揮不到位�，F階段，我國很多供電企業(yè)對員工的獎勵，基本就是獎金、物品等，屬于物質(zhì)獎勵，缺少員工在精神方面的獎勵和鼓勵。隨著(zhù)社會(huì )主義經(jīng)濟的快速發(fā)展，員工不僅追求物質(zhì)生活，更注重精神需求。供電企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)不能滿(mǎn)足當前社會(huì )背景下員工的需求，相應的薪酬體系比較落后。為此，供電企業(yè)領(lǐng)導必須重視薪酬體系的改革，強化薪酬體系的實(shí)施，這樣才可以滿(mǎn)足員工的精神需求與物質(zhì)需求。

　�。ǘ�）薪酬設計不科學(xué)。近些年來(lái)，通過(guò)對薪酬體系的不斷研究，在薪酬設計方面展開(kāi)了一定的改革，然而，薪酬設計依然存在著(zhù)一些不合理的地方，缺少針對性與科學(xué)性，管理人員、操作人員等均是使用同一套薪酬體系。盡管企業(yè)操作人員的薪酬體系得到了一定的改善，但是，企業(yè)的管理決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對管理人員的要求也越來(lái)越高，但是企業(yè)管理人員的薪酬還是沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，使管理類(lèi)的人才在工作中缺少積極性和熱性，影響和限制了企業(yè)的發(fā)展。

　�。ㄈ�）績(jì)效管理體系不健全。在供電企業(yè)績(jì)效考核中，主要就是圍繞經(jīng)濟效益、安全生產(chǎn)、設備管理等方面展開(kāi)，相應的考核體系并不健全，更是缺少了一定的科學(xué)性，同時(shí)，缺少有效的手段對員工的工作質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，員工在工作崗位上工作的優(yōu)劣付出的多少，并沒(méi)有在員工的薪資水平上得到充分的體現。

　　四、薪酬優(yōu)化措施

　�。ㄒ唬┙�立科學(xué)評價(jià)體系。在構建科學(xué)評價(jià)體系的時(shí)候，首先需要對崗位進(jìn)行科學(xué)劃分，之后結合薪酬體系予以分析，借助評價(jià)要素對各個(gè)崗位的報酬進(jìn)行進(jìn)一步的確定。在這個(gè)過(guò)程中有幾點(diǎn)需要注意：第一是影響薪酬等級的因素。最根本確定薪酬的標準就是工作的質(zhì)量和數量，始終堅持公正公平的原則，在企業(yè)中落實(shí)付出就會(huì )有回報，調動(dòng)員工工作的積極性。第二是結合人力資源管理需求，在企業(yè)中展開(kāi)分類(lèi)、分層管理。對于企業(yè)發(fā)展而言，經(jīng)營(yíng)管理與生產(chǎn)技術(shù)發(fā)揮著(zhù)非常重要的作用，同時(shí)對效益成績(jì)突出、勞動(dòng)強度大、技術(shù)含量高的崗位具有一定的傾斜性，需要區別激勵。第三是根據實(shí)事求是原則，合理制定崗位薪酬制度，保證權利與責任的一致性。嚴格遵守企業(yè)的規章制度，避免出現領(lǐng)導崗位清閑的情況，必須清楚待遇優(yōu)厚而無(wú)所事事的崗位。

　�。ǘ�）合理的薪酬結構體系。單一的薪酬結構不能滿(mǎn)足不同崗位的實(shí)際需求，同時(shí)也不利于員工工作積極性的調動(dòng)，導致薪酬鼓勵措施無(wú)法落到實(shí)處。為此，一定要強化薪酬結構的設計，保證其具有一定的合理性與科學(xué)性。一是，供電企業(yè)管理人員薪酬。雖然在同一個(gè)工作崗位上，但是不同的管理人員管理產(chǎn)生的績(jì)效并不相同，因此，管理者的固定工資應該采用“寬帶薪酬”的激勵原則，根據管理能力績(jì)效在實(shí)際中實(shí)現崗位等級的合理調整。二是，技術(shù)人員薪酬。在供電企業(yè)發(fā)展中，技術(shù)人員發(fā)揮著(zhù)非常關(guān)鍵的作用，所以，要在基本工資以外，提高技術(shù)人員的薪酬。三是生產(chǎn)人員的薪酬。生產(chǎn)人員雖然技能水平稍有欠缺，但是工作的環(huán)境比較差，勞動(dòng)強度又非常大。在改善員工薪資待遇的情況下，借助出勤率、工作效率等予以分級，充分激勵員工，挖掘員工的工作潛力。

　�。ㄈ�）薪酬管理和績(jì)效管理同步進(jìn)行。按照各崗位的工作內容實(shí)施企業(yè)薪酬設計，充分的體現薪酬管理的公平公正，更好的調動(dòng)員工工作的積極性。薪酬設計和績(jì)效考核是融為一體的，不僅要強化薪酬管理，更要加強績(jì)效考核，實(shí)現相輔相成的效果，缺一不可。各有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導嚴格把關(guān)，充分展現薪酬的杠桿作用。

　　結束語(yǔ)

　　為了使公司快速發(fā)展，就要不斷的完善薪酬體系，建立以崗位為基礎、業(yè)績(jì)和能力為導向的分配制度。把員工的崗位和業(yè)績(jì)相掛鉤，薪酬制度與企業(yè)發(fā)展目標達成一致，使薪酬體系真正的做到科學(xué)合理�？茖W(xué)的薪酬制度，是供電企業(yè)的保障，更是推動(dòng)員工努力工作的發(fā)動(dòng)機。

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