基于戰略經(jīng)營(yíng)系統的管理會(huì )計再造的論文

　　【摘要】 基于戰略的企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統促進(jìn)了管理會(huì )計的整合步伐。文章從決策會(huì )計與業(yè)績(jì)評價(jià)的融合、資金責任會(huì )計的構建，以及權變管理會(huì )計的發(fā)展等若干方面就管理會(huì )計的再造思路進(jìn)行了探討。

　　【關(guān)鍵詞】 戰略經(jīng)營(yíng)系統；管理會(huì )計；再造

　　隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，企業(yè)組織結構開(kāi)始向微型化、扁平化等方向轉變，管理會(huì )計不再局限于業(yè)務(wù)管理的系統層面，需要從企業(yè)戰略管理的角度拓展人們的視野。管理會(huì )計的主題正在發(fā)生著(zhù)深刻變化，即強調從戰略經(jīng)營(yíng)系統的視角為創(chuàng )造顧客價(jià)值服務(wù)。

　　一、戰略經(jīng)營(yíng)系統對管理會(huì )計的沖擊

　　戰略導向是現代管理會(huì )計不同于傳統管理會(huì )計的重要標志之一，戰略經(jīng)營(yíng)系統就是使經(jīng)營(yíng)戰略得以成功實(shí)施的系統。進(jìn)入21世紀以來(lái)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化和高科技迅猛發(fā)展的沖擊，企業(yè)的制造環(huán)境已由過(guò)去的勞動(dòng)密集型向資本密集型和技術(shù)密集型轉化，管理會(huì )計中的技術(shù)因素也發(fā)生了深刻的變化。上個(gè)世紀末對管理會(huì )計影響最直接的技術(shù)因素是適時(shí)制（just-in-time）和計算機集成制造系統（sims）。適時(shí)制在管理會(huì )計中的作用是消除不增值作業(yè)（no value added activities），減少浪費。計算機集成制造系統是計算機輔助設計（cad）、計算機輔助制造（cam）、計算機輔助測試（cat）、彈性制造系統（fms）和管理信息系統（mis）等各個(gè)系統的集合。企業(yè)管理中最直接體現sims應用的是數字化控制設備增加，并進(jìn)而導致產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間縮短，非增值作業(yè)減少，以及產(chǎn)品標準化程度與產(chǎn)品質(zhì)量提高。技術(shù)進(jìn)步對管理會(huì )計的沖擊體現在：一是生產(chǎn)結構發(fā)生了變化，其中機器折舊與研發(fā)費用明顯增加；二是會(huì )計控制方法有所改變，如各責任中心變?yōu)樽鳂I(yè)組，標準成本差異控制成本的效果減弱，從而使傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)標準失效等；三是管理會(huì )計的核算方法具有了變革的動(dòng)力（如傳統人工小時(shí)分配已失去相關(guān)性，作業(yè)成本會(huì )計、資源消耗會(huì )計等得到應用）；四是計算機智能推動(dòng)了管理會(huì )計的創(chuàng )新（如產(chǎn)品設計的優(yōu)化等）。

　　戰略經(jīng)營(yíng)系統促進(jìn)了管理會(huì )計的功能擴展，管理會(huì )計師的職能已不再僅限于對企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的記錄，他們開(kāi)始成為企業(yè)管理隊伍中實(shí)現價(jià)值增值的重要成員，并為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提供著(zhù)重要的信息，與管理者一起規劃并執行企業(yè)的新戰略。作為這種戰略經(jīng)營(yíng)系統的創(chuàng )新，從管理會(huì )計工具來(lái)看，主要有平衡計分卡（bsc），以及英國學(xué)者neely提出的業(yè)績(jì)眺望① （performance prism）和hope fraser提出的超越預算（beyond budgeting）等，這些工具是管理會(huì )計進(jìn)入戰略經(jīng)營(yíng)系統的典型代表。戰略經(jīng)營(yíng)系統的思想表明，管理會(huì )計不僅是對企業(yè)計量“短期的”財務(wù)成果的控制手段，而且還需要擴大領(lǐng)域，將戰略制定從“中長(cháng)期的”視角加以推進(jìn)，并融入其中。

　　激烈的競爭使傳統的管理體制在新形勢下逐漸顯示出滯后的一面，為了取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期生存和發(fā)展，企業(yè)管理者更加重視對企業(yè)內外部環(huán)境變化的預測和把握，以便對企業(yè)的發(fā)展方向和道路作出全局性的長(cháng)期籌劃，企業(yè)管理進(jìn)入了戰略管理的時(shí)代。一般的管理會(huì )計書(shū)籍，除了在開(kāi)頭部分闡述管理會(huì )計的意義之外，其余不外乎以長(cháng)期收益計劃為開(kāi)始，然后持續地對短期收益計劃、預算管理、資金管理等所謂的整個(gè)公司的管理會(huì )計進(jìn)行論述。其中，與中長(cháng)期戰略實(shí)施緊密相關(guān)的涉及中長(cháng)期收益計劃的詳細內容幾乎沒(méi)有，管理會(huì )計只是對短期的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行了極為詳細的討論，有關(guān)中長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)僅局限于設備投資經(jīng)濟性的計算上，沒(méi)有作出更為積極的拓展。為了提升現代管理會(huì )計的功能，必須圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統的轉變，從戰略的視角創(chuàng )新管理會(huì )計機制，實(shí)現企業(yè)決策的科學(xué)化和資金運營(yíng)的規范化。

　　二、決策會(huì )計與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計的融合

　　決策會(huì )計和業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計是管理會(huì )計的重要組成部分。決策會(huì )計是涉及企業(yè)長(cháng)期的結構計劃的管理會(huì )計，而業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計則是以短期的決策與控制為焦點(diǎn)加以討論的管理會(huì )計。從不同的視角考察管理會(huì )計，其內涵往往不盡一致。就決策會(huì )計而言，基于經(jīng)營(yíng)戰略的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被作出計劃安排之后，對此開(kāi)展的投資或者有關(guān)新產(chǎn)品的生產(chǎn)設備投資就需要進(jìn)行認真的思考。同時(shí)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將圍繞成本企劃迅速地予以推進(jìn)，這是一種完全按計劃實(shí)施的操作系統。然而，業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計則是通過(guò)采用短期或期間決策以及控制的形式來(lái)加以實(shí)施，是圍繞以往的長(cháng)期決策予以最大限度靈活應用的管理活動(dòng)。從根本上講，它是以短期收益最大化的經(jīng)營(yíng)為導向開(kāi)展的管理活動(dòng)。此外，在以往的管理會(huì )計中，盡管人們在思想觀(guān)念上對非貨幣信息寄予了極大的關(guān)注，然而在實(shí)際的管理活動(dòng)中，非貨幣信息的重視程度往往不夠，在組織整體的經(jīng)營(yíng)系統中應如何導入這種信息，并取得理想的效果，對此的討論往往不夠充分。為了增強經(jīng)營(yíng)系統的戰略導向性，并將預測環(huán)境變化，或者敏捷地把握變化的規律體現在戰略之中，需要通過(guò)會(huì )計的揭示手段將經(jīng)營(yíng)系統成功應用的情況反應出來(lái)，積極履行會(huì )計的社會(huì )責任。由此可見(jiàn)，決策會(huì )計與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計必須有機地結合起來(lái)。譬如，在一定的戰略期間（如3年）內，作為一種長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)決策，除了考慮這3年的戰略目標外，還應當考慮各個(gè)年度應該實(shí)現的目標，以及與此目標相聯(lián)系的計劃。對此，圍繞各年度開(kāi)展的目標，一要反應出具體財務(wù)目標的內容；二是要體現出引導財務(wù)目標實(shí)施的導向性原則；此外，還要具有非財務(wù)目標的控制內涵。

　　傳統中，決策會(huì )計以計劃為對象，業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計是將某一會(huì )計期間內的行為按對象進(jìn)行具體劃分，并由此實(shí)施管理。然而，從中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)分析，在綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的前提下，一種戰略一旦涉及影響企業(yè)不同期間的經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，決策會(huì )計需要提供是否接受決策結果的若干備選方案，譬如設定各年度應該達到的目標范圍，同時(shí)將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)相關(guān)的內容嵌入其中，從而使決策會(huì )計與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計能夠在同一框架內進(jìn)行討論。業(yè)績(jì)這個(gè)詞在英語(yǔ)中對應的概念是“performance”，它除了表示業(yè)績(jì)及成果外，還含有“正在進(jìn)行之中”的意思。將其應用于業(yè)績(jì)評價(jià)或業(yè)績(jì)管理，能夠擴大會(huì )計管理的內涵。為了達成中長(cháng)期業(yè)績(jì)評價(jià)的目標，現在推進(jìn)的事項是否按預定的計劃展開(kāi)，針對這方面的事項進(jìn)行的計量、評價(jià)以及控制就是業(yè)績(jì)評價(jià)或業(yè)績(jì)管理的內容。即，業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計決不只是計量結束期間（不局限于季度、半年、一個(gè)會(huì )計年度）的財務(wù)成果以及控制。

　　因此，為了使組織更具戰略導向性，將組織的中長(cháng)期戰略目標以先導性的財務(wù)成果形式嵌入到相應的計劃以及各自的年度目標中，使決策會(huì )計與業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計融合，形成一個(gè)共同的框架，這是當前戰略管理的一個(gè)重要課題。在這個(gè)框架中，最有名的是kaplan和norton開(kāi)發(fā)的平衡計分卡（bsc）；除此之外，作為與bsc同一系統的管理會(huì )計工具，還有前述的由英國人neely提出的業(yè)績(jì)眺望。這兩種管理會(huì )計理論，作為引導財務(wù)成果的管理工具，對具體的應用環(huán)節作出了詳細的闡述（有關(guān)如何引導財務(wù)成果方面的討論尚未形成統一的觀(guān)點(diǎn)），給管理會(huì )計創(chuàng )新帶來(lái)了活力。此外，理論本身也是發(fā)展的。譬如，bsc就一直在進(jìn)化之中， 基于戰略經(jīng)營(yíng)的平衡計分預算就是這方面的一個(gè)體現。平衡計分預算主要是圍繞企業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行的預算。與傳統預算相比，基于戰略經(jīng)營(yíng)的預算是以新增業(yè)務(wù)單元為對象來(lái)確定資源配置方案的，這類(lèi)業(yè)務(wù)單元可以是新增產(chǎn)品、新增服務(wù)或符合公司既定戰略意圖的新增投資目標，它從平衡計分卡的四個(gè)維度，特別是非財務(wù)維度來(lái)衡量未來(lái)經(jīng)營(yíng)目標、所需資源，并結合財務(wù)目標導向來(lái)確定資源配置方案；另外，利用預算報告系統對戰略、經(jīng)營(yíng)計劃及預算的實(shí)行情況進(jìn)行過(guò)程跟蹤、反饋與控制。今后，圍繞bsc如何在學(xué)習與成長(cháng)環(huán)節上提高評價(jià)的科學(xué)性，以及合理地對無(wú)形資產(chǎn)加以評價(jià)正成為管理會(huì )計研究的重要課題② 。

　　三、責任會(huì )計再造：現金流量的視角

　　管理會(huì )計強調在不損害安全性的前提下提高收益性，即要求企業(yè)堅持安全性與收益性統一的原則。但是，在目前的責任會(huì )計領(lǐng)域，收益性成為了評價(jià)的中心，安全性幾乎被忽視了。責任會(huì )計在以收益性為中心的情況下有兩個(gè)前提條件：一是通過(guò)經(jīng)濟增長(cháng)來(lái)擴大規模，這是收益性的保證；二是始終使資金收支狀況與收益能力保持一致。據此，投資者、金融機構等也以企業(yè)的收益性指標作為評價(jià)的對象。近年來(lái)，人們越來(lái)越感受到長(cháng)期現金流量對創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的重要性，責任會(huì )計也開(kāi)始重視現金流量。資金責任會(huì )計就是將現金流量信息嵌入責任會(huì )計而實(shí)施的一種管理會(huì )計創(chuàng )新，或者說(shuō)是責任會(huì )計再造的一個(gè)成果。

　�。ㄒ唬┈F金流量評價(jià)的重要性

　　之所以現金流量評價(jià)方式會(huì )取代會(huì )計上以利益為基準的傳統評價(jià)方式，是因為長(cháng)期的現金流量能對股價(jià)變動(dòng)施加影響。由此，代表未來(lái)期間現金流量的企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造開(kāi)始受到人們的重視。站在股東關(guān)注的經(jīng)營(yíng)視角，企業(yè)應當不斷提高企業(yè)價(jià)值，對此，價(jià)值基礎管理（value based management，vbm）的觀(guān)念開(kāi)始在企業(yè)中盛行�；仡欉^(guò)去，許多企業(yè)在利益導向下借助于高速成長(cháng)期的規模擴大來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)的增長(cháng)，然而，這種基于銷(xiāo)售額、股份擴大的經(jīng)營(yíng)必然會(huì )帶來(lái)由生產(chǎn)能力的擴大而伴生的投資額追加或營(yíng)運資本的擴大。這種經(jīng)濟增長(cháng)方式往往容易導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的擴大超過(guò)自然的凈化能力，引起地球環(huán)境的破壞（如全球變暖等）。構建經(jīng)濟與自然生態(tài)平衡的循環(huán)型經(jīng)濟是21世紀最重要的研究課題，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理論必須從傳統的“成長(cháng)理論”轉換為“發(fā)展的理論”。前者注重規�！傲俊钡臄U大，后者則注重經(jīng)營(yíng)“質(zhì)”的提高以及知識能力的發(fā)揮和文化價(jià)值的提升�？傊�，其重點(diǎn)由物質(zhì)主義轉向人本主義，關(guān)注對人的尊重和人的質(zhì)量的提高。圍繞這一現狀，將利益思維轉換為現金流量思維，以克服傳統利益思維過(guò)于重視銷(xiāo)售利潤率而陷入“投資追加、營(yíng)運資本擴大”這種粗放式經(jīng)營(yíng)。對此，重視利益的“質(zhì)”的現金流量思維受到追捧�，F金流量經(jīng)營(yíng)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的保障，它有助于抑制總資本的增加，維護投資者的資本權益。因此，現金流量成為受重視的焦點(diǎn)。

　�。ǘ�）責任會(huì )計中責任概念的變遷

　　責任會(huì )計將會(huì )計系統與管理上的責任相聯(lián)結，在明確職責權限的基礎上強化責任者的業(yè)績(jì)評價(jià)，并由此構建提高企業(yè)管理效率的管理會(huì )計制度。值得注意的是，這種責任概念是隨著(zhù)時(shí)代的變遷而發(fā)展的。即，從最初的成本責任概念，演變?yōu)榘�含收益責任的預算控制責任，再進(jìn)一步圍繞組織結構變遷（組織結構的微型化、扁平化等）轉變?yōu)槿诤铣杀矩熑魏褪找尕熑蔚睦�益責任。隨著(zhù)黨的十一屆三中全會(huì )確立經(jīng)濟建設的戰略目標以來(lái)，中國的改革開(kāi)放得到了深入的發(fā)展，現代企業(yè)制度的建立與完善，使公司制在企業(yè)中得到普遍的推廣。各公司本著(zhù)自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的理念，要求產(chǎn)權清晰、獨立核算，各公司按每一個(gè)責任單位編制資產(chǎn)負債表，以計量投入資本的產(chǎn)出效率，這一階段的經(jīng)營(yíng)責任包含著(zhù)股東權益的分配責任。在公司制下，內部結算中心、內部銀行等機構開(kāi)始形成，公司內的利率基準開(kāi)始應用于各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的事項之中，提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)對投入資金回收的積極性和緊迫意識。經(jīng)營(yíng)部門(mén)的增減由于采用現金流量形式間接地加以計量，因而在考察具體項目時(shí)，以現金流量為基準的經(jīng)營(yíng)自然地嵌入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之中。這樣，便使企業(yè)管理者必須在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)注現金流量，且能夠提供有關(guān)與現金流入量、現金流出量等相關(guān)的每一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的現金流量的原始信息。由此，利益責任中心的責任會(huì )計開(kāi)始轉向包含資金責任的責任會(huì )計，對應于利益責任會(huì )計，基于現金流量的資金責任會(huì )計被提了出來(lái)。

　�。ㄈ�）資金責任會(huì )計：現金流量經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)物

　　現金流量經(jīng)營(yíng)的原則包括三個(gè)方面：一是創(chuàng )造適當的利潤；二是在不增加營(yíng)運資本的前提下擴大銷(xiāo)售額；三是在經(jīng)營(yíng)現金流量的一定范圍內進(jìn)行設備投資。然而，由于處于不同生命周期的業(yè)務(wù)狀況會(huì )存在資金的波動(dòng)，如存在資金的不足期和資金剩余期。在初創(chuàng )期，由于業(yè)務(wù)處于起步階段，盡管在資金上主要依靠自有資本進(jìn)行設備投資，然而在收益表上也會(huì )經(jīng)常出現虧損；一旦進(jìn)入成長(cháng)期，雖說(shuō)業(yè)務(wù)開(kāi)始步入正規，賬面上也有了許多收益，但由于設備投資額的逐步追加，也時(shí)常會(huì )感到資金不足，這些追加的資金期望能夠在成熟期加以收回。目前，企業(yè)普遍采用的就是這種資金運作模式。對此，在實(shí)施多個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，就單獨的某一業(yè)務(wù)而言很難滿(mǎn)足上述三項原則的要求。這種由成熟期業(yè)務(wù)形成的資金投入到成長(cháng)期業(yè)務(wù)之中的戰略，稱(chēng)之為資金戰略。然而，從發(fā)展的思維上考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)，需要將各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的資金需求與供給進(jìn)行戰略性的整合，并從維護企業(yè)整體利益的立場(chǎng)上恪守前述的三項原則。因此，每一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的現金流量信息對于企業(yè)管理是不可或缺的。表1—6是依據間接法按業(yè)務(wù)類(lèi)別編制的現金流量表，它是將某一業(yè)務(wù)部門(mén)的現金流量信息結合上述三個(gè)原則整理而成的（天明茂，2000）。

　　結合表1-6，對現金流量的信息進(jìn)行分析

　　一是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現金流量。按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃分現金流量，體現在表1“利益的本質(zhì)”和表2“營(yíng)運資本的增減分析”的有關(guān)信息之中。表1依據折舊前稅后利潤和營(yíng)業(yè)活動(dòng)，提供的是有關(guān)現金流量差異的信息。該業(yè)務(wù)部門(mén)的差額是1 730萬(wàn)元（即經(jīng)營(yíng)收益3 950萬(wàn)元與現金流量2 220萬(wàn)元之差），它表明依靠經(jīng)營(yíng)收益中的現金流量無(wú)法滿(mǎn)足需求的金額。據此，導致收益質(zhì)量的下降。表2將營(yíng)運資本的增減歸集為由營(yíng)運資本周轉率的差額引起的和由于銷(xiāo)售額的增減引起的兩種原因。該業(yè)務(wù)部門(mén)前期實(shí)績(jì)?yōu)? 100萬(wàn)元和本期實(shí)績(jì)12 000萬(wàn)元的差額，可以分解為，一是由銷(xiāo)售額增加的原因形成的2 258萬(wàn)元，二是由周轉率引起的642萬(wàn)元。據此，引起營(yíng)運資本增加的原因需要在經(jīng)營(yíng)規模變化以及回收、支付等的條件及存貨周轉率變化方面進(jìn)行綜合判斷。

　　二是投資活動(dòng)的現金流量。依據表3“經(jīng)營(yíng)現金流量的彌補率”和表4“投資回收期”能夠較好地對投資活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量加以分析。首先“經(jīng)營(yíng)現金流量彌補率”表示的是維持籌資狀況的比例（經(jīng)營(yíng)現金流量、設備投資的增資額兩者的合計與設備投資額的比率）。通過(guò)分析可以得出，甲業(yè)務(wù)部門(mén)的比率為38.9%。單一年度是現金流量與設備投資額之比的“經(jīng)營(yíng)現金流量彌補率”；作為資本的固定資產(chǎn)未計提折舊額，用本期的經(jīng)營(yíng)現金流量加以回收的年數，采用“投資回收期”指標加以反映。設備投資，就其效果而言，由于涉及的期限長(cháng)，靠單年度的現金流量來(lái)籌集未必現實(shí)，以累積金額觀(guān)察是恰當的，即采用投資回收期加以判斷。甲業(yè)務(wù)部門(mén)的投資回收期被計算為4.8年。

　　三是財務(wù)活動(dòng)的現金流量。雖說(shuō)是財務(wù)活動(dòng)的現金流量，其實(shí)從責任會(huì )計的角度看，其結果反映的不過(guò)是以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)為中心的財務(wù)活動(dòng)。財務(wù)活動(dòng)的現金流量，不僅需要從企業(yè)整體的角度觀(guān)察，還需要從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的生命周期的戰略性資金分配決策這種戰略會(huì )計角度來(lái)考察。表5“資本利潤率”是判斷相對于資本的現金流量創(chuàng )出情況，它顯示的是相對于總資本的經(jīng)營(yíng)現金流量比率以及相對于總資本的增加額的經(jīng)營(yíng)現金流量比率。在甲業(yè)務(wù)部門(mén)對應于期末總資本6 420萬(wàn)元，其比率為3.5%，對應于總資本增加額可以得出9.4%的現金流量創(chuàng )出比率。表6“財務(wù)現金流量影響額”表明，在占總資本增加額的財務(wù)現金流量中表示的是金融資本的比率。從發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思維考察，該比率能較好地抑制企業(yè)資本增加的沖動(dòng)，符合企業(yè)的整體利益，是與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)生命周期相適應的資金戰略上的重要指標。

　　四、結束語(yǔ)

　　基于戰略經(jīng)營(yíng)系統的管理會(huì )計整合是未來(lái)管理會(huì )計發(fā)展的一個(gè)新坐標。責任會(huì )計再造為戰略思維導入企業(yè)日常管理提供了榜樣。換言之，從利益責任到資金責任的轉變，擴大了責任會(huì )計的領(lǐng)域；企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也從傳統的成長(cháng)與規模型導向轉變?yōu)榘l(fā)展型導向，資金責任會(huì )計應受到關(guān)注。

　　上個(gè)世紀末，一種主流觀(guān)點(diǎn)認為，21世紀管理會(huì )計的主題將以核心競爭力的培植為特征，這種認識是基于管理學(xué)派的能力理論而延展的。目前，這種理論正受到激烈的挑戰�，F行的主流觀(guān)點(diǎn)認為，21世紀管理會(huì )計主題以“價(jià)值創(chuàng )新”為特征，這種認識是基于管理學(xué)中創(chuàng )新學(xué)派的思想而形成及發(fā)展的。中文版的《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)刊發(fā)過(guò)一篇文章，作者通過(guò)研究認為：業(yè)績(jì)較為遜色的公司在戰略思維上往往被一種思想所支配，即務(wù)必在競爭中保持領(lǐng)先地位。而與此形成鮮明對比的是，高增長(cháng)的公司對于趕超或打敗對手并不感興趣；相反，它們通過(guò)利用“價(jià)值創(chuàng )新”這種戰略經(jīng)營(yíng)系統的再造，大力拓展行業(yè)的邊界，讓競爭對手變得無(wú)關(guān)緊要。

　　基于戰略經(jīng)營(yíng)系統的管理會(huì )計再造，拓展了企業(yè)管理會(huì )計的功能邊界，提高了管理會(huì )計人員的地位。高級管理會(huì )計職位目前正成為企業(yè)中的一項重要管理崗位，它直接參與各種項目的設計、實(shí)施與跟蹤。高級管理會(huì )計師通過(guò)與財務(wù)經(jīng)理的配合，為公司財務(wù)總監（cfo）和總經(jīng)理（ceo）服務(wù)，為他們提供有助于決策、激勵和監督的有用信息。高級管理會(huì )計師們提供的信息主要有：股東和其他利益相關(guān)者的收益保障信息；ceo業(yè)績(jì)責任的制定依據信息；企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量判斷信息；董事會(huì )的業(yè)績(jì)考核標準信息；企業(yè)組織結構與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化狀況的信息；企業(yè)價(jià)值觀(guān)和文化建設情況的信息；各個(gè)管理層次的業(yè)績(jì)評價(jià)和激勵補償系統設計（包括針對高層管理人員的獎勵與補償合同的制定）方面的信息等。換言之，高級管理會(huì )計師一方面通過(guò)“硬”的方面——會(huì )計制度規范來(lái)提供決策有用的信息；另一方面，通過(guò)“軟”的方面——組織文化建設為企業(yè)發(fā)展提供環(huán)境條件。

　　基于戰略經(jīng)營(yíng)系統的管理會(huì )計研究試圖探求新的管理方式和實(shí)踐方法去適應時(shí)代變遷的新潮流，并把新的管理會(huì )計理論與方法轉化為實(shí)際的商業(yè)行為。如果在企業(yè)實(shí)踐中管理會(huì )計創(chuàng )新活動(dòng)能夠得到很好的理解和正確的應用的話(huà)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險將被降到最低，而機會(huì )則更大。

　　【主要參考文獻】

　　[1] 天明茂. 資金責任會(huì )計系統[j]. 會(huì )計（日），2000，（5）.

　　[2] 牧戶(hù)孝郎. 管理會(huì )計的新地平[j]. 企業(yè)會(huì )計（日），2005，（7）.

　　[3] 陳蘋(píng)莉. 戰略管理會(huì )計：發(fā)展與挑戰[j].會(huì )計研究，1999，（1）.

　　[4] 胡玉明. 二十世紀管理會(huì )計的發(fā)展及其未來(lái)展望[j]. 外國經(jīng)濟與管理，1999，（5）.

　　[5] 馮巧根.管理會(huì )計[m]. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

　　[6] h. t. johnson and r . s. kaplan, relevance lost: the rise and fall of management accounting, harvard business school press,1987.

　　[7] turney, peter b. b., common cents, the abc performance breakthrough, 1992, cost technology.

【基于戰略經(jīng)營(yíng)系統的管理會(huì )計再造的論文】相關(guān)文章：

基于鋼鐵企業(yè)環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施的探究論文02-19

基于RFID的服裝企業(yè)倉庫管理系統研究論文02-20

淺談基于價(jià)值鏈的企業(yè)戰略成本管理的論文02-21

電力經(jīng)營(yíng)管理分析與輔助決策系統方案論文02-12

管理會(huì )計論文戰略管理會(huì )計論文的參考文獻02-18

有關(guān)淺析基于作業(yè)成本法的戰略論文03-24

戰略管理會(huì )計應用問(wèn)題研究論文03-04

關(guān)于的基于企業(yè)戰略的全面預算管理03-29

財務(wù)戰略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的運用論文02-26

戰略管理會(huì )計對機場(chǎng)管理的作用及具體運用分析論文02-24