采購管理的規則

　　引導語(yǔ)：下面小編就給大家介紹采購管理的規則，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。

　　一、七大規則

　　1.建立企業(yè)費用支出明細表。

　　企業(yè)所有的費用都應該詳細記錄在一張表上，這樣一方面有助于發(fā)現資金節約的機會(huì )，避免產(chǎn)生浪費，另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務(wù)和行業(yè)標準進(jìn)行比較，消除無(wú)效的采購操作。

　　2.進(jìn)行費用分析。

　　通過(guò)費用分析，企業(yè)根據自身的購買(mǎi)力需要明確采購什么、誰(shuí)來(lái)采購、向誰(shuí)采購。通過(guò)分析，應該解決一些關(guān)鍵的問(wèn)題：采購費用是多少?與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，采購成本的高低情況?首選供應商的采購量是多少?此外，通過(guò)費用分析企業(yè)也能夠明確支出項目，制定相應的采購戰略以降低采購成本。有一點(diǎn)須指出，費用分析是一個(gè)持續進(jìn)行的過(guò)程，不能間斷。

　　3.支持戰略性采購。

　　戰略性采購是任何成功采購的精髓。遵循第一、第二個(gè)規則后，要為每一項費用支出制定一個(gè)戰略。企業(yè)應明確以下問(wèn)題：為了節約成本、提高服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)應如何改進(jìn)供應鏈?企業(yè)的供應需求是什么?如何制定統一采購規范，內容包括產(chǎn)品質(zhì)量、配送、服務(wù)條款和單位成本?如何采購可替代性產(chǎn)品?一旦這些問(wèn)題得以解決，制定出相應采購戰略，企業(yè)就可以胸有成竹地與供應商談判。同時(shí)，這也為將來(lái)評估供應商績(jì)效奠定了基礎。

　　4.從戰略層面應用技術(shù)。

　　與供應商簽訂合同后，企業(yè)需投資安裝跟蹤采購活動(dòng)的軟件，向供應商發(fā)送電子訂貨單和其他電子文件，這樣既有利于減少書(shū)寫(xiě)錯誤，又能夠加快訂單的處理。采購軟件技術(shù)能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時(shí)間用來(lái)完成更加重要的任務(wù)。此外，采購軟件技術(shù)也能夠簡(jiǎn)化企業(yè)費用分析和合同部門(mén)間信息的溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)軟件技術(shù)了解供應商是否確實(shí)在供貨，以及企業(yè)員工是不是從重點(diǎn)供應商那里采購原材料。但有一點(diǎn)：技術(shù)不是采購的萬(wàn)能的鑰匙。電子采購系統是十分有用的采購輔助工具，但是為了獲得長(cháng)期的效益，企業(yè)需要對操作人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓。

　　5.將采購業(yè)務(wù)提升至企業(yè)發(fā)展重要戰略地位。

　　如果得不到高層經(jīng)理的認同，再好的采購計劃都是沒(méi)有意義的。因此，企業(yè)應思路清晰地闡明如何降低采購成本，從而贏(yíng)得財務(wù)總監的認可。

　　6.擬定合理計劃確保獲得企業(yè)內部的支持和供應商的執行。

　　假如企業(yè)已經(jīng)明確成本節約的機會(huì )，也能夠監控供應商的業(yè)務(wù)執行情況，同時(shí)高層經(jīng)理也認可了采購計劃，然而采購部門(mén)仍以高成本從很多供應商購買(mǎi)服務(wù)和產(chǎn)品。這種情況下，企業(yè)應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和員工。請牢記：供應商對采購計劃的執行和績(jì)效的評估負有同樣重要的責任。為適應時(shí)刻變化的需求和企業(yè)間合作關(guān)系，企業(yè)要考慮供應商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及柔性，從而確定這個(gè)企業(yè)是否容易合作。

　　7.改變企業(yè)員工行為。

　　員工參與對于一個(gè)成功的采購計劃是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)必須激勵員工積極參與，使他們了解采購的作用及其對整個(gè)企業(yè)的影響力。員工的思維和行為方式必須和采購流程相一致，其態(tài)度和信念也必須符合企業(yè)的采購理念。每當企業(yè)有新的變動(dòng)或者采用新技術(shù)時(shí)，員工都會(huì )感到有壓力。所以，開(kāi)誠布公是非常重要的，要向員工解釋企業(yè)進(jìn)行變動(dòng)的原因及其能夠帶來(lái)的好處，解答他們的疑問(wèn)，減輕他們的壓力，告訴他們如何做才對公司有利。這就是企業(yè)變動(dòng)管理所面臨的挑戰。改變企業(yè)員工行為非常重要，所以再強調一遍，因為如果員工不支持，任何計劃都是紙上談兵。

　　二、采購分類(lèi)

　　工業(yè)企業(yè)的采購,即企業(yè)購買(mǎi)生產(chǎn)或支持企業(yè)生產(chǎn)所需物資的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)采購過(guò)程包括明確采購需求,甄選供應商,確定采購價(jià)格,確定交貨時(shí)間、地點(diǎn),簽訂合同并按要求收貨付款等程序。

　　根據不同的標準可將采購分為不同的類(lèi)型,按地區可分為國內采購和國外采購;按采購方式可分為直接采購、委托采購和調撥采購;按采購政策可分 為集中采購和分散采購;按性質(zhì)可分為一般采購和項目采購;按采購主體可分為政府采購和集體采購;等等。以下就企業(yè)常用的集中采購和分散采購以及代表企業(yè)采購作業(yè)新潮流的準時(shí)采購方式作簡(jiǎn)單的介紹。

　　1、集中采購

　　集中采購是指企業(yè)的所有采購任務(wù)由一個(gè)專(zhuān)一部門(mén)負責,具體辦法是將企業(yè)各部門(mén)的原材料需求集中起來(lái),由采購部門(mén)集中向供應商詢(xún)價(jià)、發(fā)標訂購。集中采購可以使企業(yè)采購部門(mén)用較大的采購量作為砝碼,得到供應商較好的折扣價(jià)格,同時(shí)由于采購作業(yè)量的減少而使企業(yè)采購的成本降低,從而降低企業(yè)原材料成本。

　　2、分散采購

　　分散采購是指企業(yè)的采購作業(yè)分散在各個(gè)使用部門(mén),各個(gè)部門(mén)或各獨立單位自行滿(mǎn)足采購需求。分散采購能比集中采購更快地滿(mǎn)足使用單位的需要;如果使用單位地理位置極度分散,分散采購還能通過(guò)就地購買(mǎi)節約運輸成本。

　　3、準時(shí)采購

　　準時(shí)采購,也叫JIT(JustInTime)采購法,是一種先進(jìn)的采購模式,代表著(zhù)企業(yè)采購發(fā)展的新方向。

　　準時(shí)采購和傳統的采購方式有許多不同之處,主要表現在如下幾個(gè)方面:

　　第一,較少的供應商,甚至單源供應。

　　第二,供應商的選擇標準不同。

　　第三,對交貨準時(shí)性的要求不同。

　　第四,對信息交流的需求不同。

　　第五,制定采購批量的策略不同。

　　三、管理誤區

　　1.采購只要保證“貨比三家”就行了

　　很多企業(yè)的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時(shí)都要提供至少3家報價(jià)，管理者審批就看有沒(méi)有3家的比價(jià)，再選一個(gè)價(jià)格合適的(絕大多數時(shí)候是選價(jià)格最低的那一個(gè))。這個(gè)辦法很簡(jiǎn)單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢(xún)價(jià)采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒(méi)有問(wèn)題呢?有，而且問(wèn)題還不少。其實(shí)，很多管理者都可能會(huì )發(fā)現“貨比三家”的方法經(jīng)常失靈：這3家是怎樣選出來(lái)的?中間的代理商算不算數?同樣類(lèi)別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家?會(huì )不會(huì )有申報者通過(guò)操縱報價(jià)信息影響審批者決策的可能?為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀(guān)的報價(jià)而不能有任何主觀(guān)評價(jià)，結果上邊的問(wèn)題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。

　　為什么“貨比三家”還不管用?這并不是“詢(xún)價(jià)采購”方式本身的問(wèn)題。問(wèn)題的根本原因是沒(méi)有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢(xún)價(jià)，從而擁有實(shí)際的決策權。這種管理模式不改變，無(wú)論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。

　　解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是要給采購人員的詢(xún)價(jià)活動(dòng)圈定一個(gè)范圍，這就是“合格供方評審”�！昂细窆┓皆u審”本是質(zhì)量管理的概念，但從更廣義和實(shí)用的角度，就是管理者按照一個(gè)質(zhì)量、成本等方面的標準，劃定一個(gè)范圍。這個(gè)范圍可以由企業(yè)高層管理者直接決定，也可以由一個(gè)委員會(huì )決定�？傊�，采購執行人員不能單獨決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對每次采購活動(dòng)中這個(gè)范圍內的決策支持信息負責。

　　2.招標“一招就靈”

　　招標的采購方式給人以客觀(guān)、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬(wàn)事大吉了。但有時(shí)候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標?什么情況下該招標?還有什么情況可以采用更合適的采購方式?這涉及到采購方式選擇的問(wèn)題。常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢(xún)價(jià)采購、單一來(lái)源采購等。

　　招標：除了最終用戶(hù)及相關(guān)法規要求必須實(shí)行招標的情況以外，在對采購內容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時(shí)，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術(shù)信息。

　　競爭性談判：招標時(shí)，我們可能會(huì )遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價(jià)格、能力等不理想，有時(shí)反復招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實(shí)，這時(shí)候我們沒(méi)有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。

　　詢(xún)價(jià)采購(即選購)：對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品(包括物資或服務(wù))，并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內用“貨比三家”的詢(xún)價(jià)采購方式。

　　單一來(lái)源采購：如果我們已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長(cháng)期合作關(guān)系，爭取穩定的合作、長(cháng)期價(jià)格優(yōu)惠和質(zhì)量保證，在這個(gè)基礎上可以采用單一來(lái)源采購的方式。

　　合理運用多種采購方式，還可以實(shí)現對分包商隊伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術(shù)信息不夠了解，就可以通過(guò)招標來(lái)獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術(shù)和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢(xún)價(jià)采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長(cháng)期合作廠(chǎng)家了。反過(guò)來(lái)，如果對長(cháng)期合作廠(chǎng)家不滿(mǎn)意，可以通過(guò)擴大詢(xún)價(jià)范圍或招標來(lái)調整、優(yōu)化供應商或對合作廠(chǎng)家施加壓力。

　　3.檔案保存好，采購信息就都留下來(lái)了

　　在調研和咨詢(xún)過(guò)程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問(wèn)題，但苦于無(wú)力改進(jìn)或來(lái)不及改進(jìn)，于是要求相關(guān)人員把所有和采購相關(guān)的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時(shí)分析信息、改進(jìn)工作。但實(shí)際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永遠無(wú)法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過(guò)程不夠規范引起的。比如，規范的采購管理要求在詢(xún)價(jià)時(shí)供應商應對不同規格型號的設備單獨報價(jià)，但采購人員往往把不同規格型號的設備打包，有時(shí)甚至把不同類(lèi)型的設備打包詢(xún)價(jià)，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來(lái)，歷次詢(xún)價(jià)信息無(wú)法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無(wú)從比較，在管理者決策時(shí)還是無(wú)法判斷本次采購價(jià)格是高是低。

　　可見(jiàn)，采購工作過(guò)程管理的改進(jìn)和采購信息的收集是相互影響的，要改進(jìn)采購管理還是要及早，想把資料先存下來(lái)等有條件了再談改進(jìn)，往往是到了想起改進(jìn)采購管理的時(shí)候，相關(guān)的信息缺失就已經(jīng)很?chē)乐亓恕?/p>

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