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持之以恒的績(jì)效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力
引導語(yǔ)：首先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，阿里巴巴的核心競爭力是什么?下面是yjbys小編為你帶來(lái)的持之以恒的績(jì)效管理是企業(yè)不可替代的核心競爭力，希望對大家有所幫助。
馬云是這么回答的：“核心競爭力是阿里的價(jià)值觀(guān)。什么是價(jià)值觀(guān)?就是思想，就是企業(yè)文化�？�(jì)效管理為這個(gè)價(jià)值觀(guān)，為這個(gè)核心競爭力做出了貢獻。”
阿里巴巴的績(jì)效負責人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，績(jì)效管理很簡(jiǎn)單，績(jì)效管理其實(shí)就是日常管理。
阿里有句老話(huà)，如上圖：結果要好，過(guò)程也要好，為過(guò)程鼓掌，為結果付酬。今天的最好表現是明天的最低要求。這一句話(huà)就把績(jì)效管理的重點(diǎn)都說(shuō)出來(lái)了。
什么叫結果要好?結果要好就是我們要追求好的績(jì)效的一個(gè)結果。而過(guò)程呢?過(guò)程就是講績(jì)效管理不能只注重結果，你還要注重過(guò)程。所以結果和過(guò)程我們都要。為過(guò)程鼓掌，在整個(gè)過(guò)程當中，我們要鼓勵我們的員工。作為經(jīng)理要輔導員工，所以這是個(gè)日常管理。
還有一句“為結果付酬”，績(jì)效表現好的員工，我們要進(jìn)行獎勵，因為他作出了貢獻。
最后一句“今天的最好表現，是明天的最低要求”，指的是什么?目標的設定必須要有挑戰性，而且每一年它都應該在前年的基礎上，進(jìn)行提高。
總結這段話(huà)，我認為績(jì)效管理管的不僅是結果，它管理的更是過(guò)程，它是一個(gè)結果加過(guò)程的管理，結果是what，過(guò)程是how，兩個(gè)結合起來(lái)，這才叫真正的績(jì)效管理。如果不管過(guò)程，那績(jì)效管理是做得不完整的。
績(jì)效管理流程
1績(jì)效管理流程
這個(gè)流程大家可以看到，從目標的設定，自我評價(jià)、經(jīng)理評價(jià)、HR審核到績(jì)效反饋面談。其實(shí)大部分公司的流程都是這樣的，這個(gè)沒(méi)有特殊性。
要提醒大家注意的幾個(gè)點(diǎn)。
第一，目標設定。
這個(gè)目標的設定是由經(jīng)理和員工根據溝通，達成一致以后才設定的目標。這樣的目標才有意義，才是員工認可的目標，這是第一點(diǎn)。
第二，自我評價(jià)和經(jīng)理評估。
為什么考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實(shí)增加員工對績(jì)效管理的一個(gè)參與度，包括剛才的目標設定，我們也要讓員工來(lái)參與。
只有員工參與到這個(gè)管理當中，他才會(huì )認可這個(gè)流程。員工積極參與目標的設定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個(gè)體系。這時(shí)候經(jīng)理再給員工打分。根據公平公正的原則，經(jīng)理打完分以后，經(jīng)理的分數不能馬上起用，他必須得到公司的審核(這里有HR的審核)，最后公司批準，也就是說(shuō)我們對經(jīng)理也要把一個(gè)關(guān)。
第三，當然是績(jì)效的面談。
所有考核的結果在公司同意之后，必須跟員工進(jìn)行面談。這個(gè)面談應該是一對一的面談(最好是當面)把這個(gè)結果告訴他。通過(guò)面談告訴員工，他的績(jì)效有沒(méi)有符合公司的要求;有沒(méi)有需要改善的地方;做得好的地方在哪里。所以，很多公司都有這個(gè)面談流程，需要問(wèn)一下經(jīng)理們有沒(méi)有做?
2績(jì)效考核組成
如圖大家可以看到，一部分是業(yè)績(jì)考核，這個(gè)是KPI，具體的工作，是量化的。第二個(gè)部分是價(jià)值觀(guān)的考核，這個(gè)是非量化的。
這兩部分各占50%，而且強調價(jià)值觀(guān)考核不及格，那么績(jì)效考核就不及格。就是不管你的KPI完成得有多優(yōu)秀，價(jià)值觀(guān)是一個(gè)門(mén)檻。這說(shuō)明阿里巴巴特別強調價(jià)值觀(guān)的考核，它不是一定要KPI有多么優(yōu)秀，但你的價(jià)值觀(guān)必須是要優(yōu)秀的。
價(jià)值觀(guān)的考核
1價(jià)值觀(guān)六脈神劍
我們來(lái)看看馬云提倡的價(jià)值觀(guān)，叫六脈神劍，這個(gè)六脈神劍之前叫做獨孤九劍。這也是根據企業(yè)的發(fā)展重新更新制訂之后的六脈神劍。這個(gè)六脈神劍占50%的比例，我們來(lái)看下圖，它一共有六項。
1.客戶(hù)第一。
現在很多公司把這個(gè)放在第一位，包括華為，包括筆者之前提到的很多公司。
2.團隊合作。
現在沒(méi)有一個(gè)人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。
3.擁抱變化。
因為現在的市場(chǎng)變化太大，所以變化也是很重要的。
4.激情。
對工作的激情，筆者在微軟工作的時(shí)候，微軟的價(jià)值文化里面也有一個(gè)激情。就是說(shuō)進(jìn)入微軟，要對微軟的技術(shù)有熱愛(ài)。
5.誠信。
這個(gè)也跟微軟一模一樣，是做人的底線(xiàn)，必須要誠實(shí)。
6.敬業(yè)。
它講的是Professional，你的專(zhuān)業(yè)度 。Loyalty，你對公司的忠誠度。
2阿里巴巴為什么要考核價(jià)值觀(guān)?
因為阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)公司有很多年輕人。
第一，年輕人剛剛從學(xué)校畢業(yè)出來(lái)，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團隊合作這些能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上進(jìn)行訓練和強化。
第二，很多年輕員工帶有自己的價(jià)值觀(guān)，他的價(jià)值觀(guān)可能是跟阿里不符的。如果你不去強化他，不去考核、培養他，最后員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)會(huì )沖散、沖毀公司的價(jià)值觀(guān)，這也是阿里巴巴這么強調價(jià)值觀(guān)考核的原因之一。
3這六個(gè)價(jià)值觀(guān)怎么考核?
價(jià)值觀(guān)是比較模糊的。阿里巴巴考核每個(gè)價(jià)值觀(guān)都用“通關(guān)”的方式，有點(diǎn)類(lèi)似打游戲。每一個(gè)價(jià)值觀(guān)都有分數，舉個(gè)例子：
我們來(lái)看一下它的客戶(hù)第一，客戶(hù)第一關(guān)大家可以看到，它的通關(guān)一共有五分。
你必須要先滿(mǎn)足第一分，你得到第一分以后，才有機會(huì )去拿第二分。第一分是你必須尊重他人，你做到這一點(diǎn)了才能向第二分進(jìn)軍;第二分是你能夠積極主動(dòng)為客戶(hù)解決問(wèn)題;第三分是承擔自己的責任;第四分，站在客戶(hù)角度思考問(wèn)題;第五分，客戶(hù)沒(méi)有想到的，你也能想到，有超前意識。
可以看到客戶(hù)服務(wù)的能力從一分到五分要求越來(lái)越高。
第二個(gè)價(jià)值觀(guān)是團隊合作，也是一樣的道理，一分到五分，然后根據你的能力來(lái)打分。
一共是六個(gè)價(jià)值觀(guān)，每個(gè)都是五分，滿(mǎn)分應該是30分。阿里巴巴決定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣獎金的，18分以下就沒(méi)有資格評獎金了。
4價(jià)值觀(guān)評分的六步法
大家可能要問(wèn)價(jià)值觀(guān)的考核是不是過(guò)于主觀(guān)呢?
確實(shí)可能存在這個(gè)問(wèn)題，所以阿里巴巴也提出了價(jià)值觀(guān)評分的六步法。它對經(jīng)理有要求，你平時(shí)要仔細觀(guān)察員工。然后，你要真針對每一條給員工打分。這樣打出來(lái)的才會(huì )是公平公正的，你要在團隊里做比較。所以對經(jīng)理的要求是非常高的。
管理層與員工考核
阿里巴巴的管理人員和員工是分開(kāi)考核。
1管理人員
第一部分，定策略。
它考核的是管理人員戰略管理能力。
第二部分，建團隊�？己说氖枪芾砣藛T帶領(lǐng)團隊，管理團隊的能力。
第三部分，拿指標。具體的一些財務(wù)指標，工作量化的指標。
這三個(gè)部分總分加起來(lái)是一百分，流程如圖。也是年度的一個(gè)戰略分解，分目標，最后綜合打分。
也要進(jìn)行強制分布，2-7-1，就是20%的優(yōu)秀，70%的中等，10%的需要改善。
2員工
員工也會(huì )有一個(gè)制度的打分，制度打分一年四次。最后按照強制分布的方式來(lái)進(jìn)行排序。所以,員工考核和經(jīng)理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。
3考評體系
根據50%的業(yè)績(jì)和50%的價(jià)值觀(guān)，最后阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。
這張人才地圖我把它稱(chēng)之為動(dòng)物園人才地圖。
左上方的這個(gè)叫野狗，野狗是什么?野狗業(yè)績(jì)非常好，但價(jià)值觀(guān)不是非常好，這些人不符合價(jià)值觀(guān)，他銷(xiāo)售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價(jià)值觀(guān)的人是不能留在公司。
右下方是只小白兔。這個(gè)小白兔價(jià)值觀(guān)完全符合公司，但是業(yè)績(jì)非常差，這些小白兔也就是我們說(shuō)的老好人。馬云說(shuō)了，公司不能養老好人，業(yè)績(jì)不好，我不能一直養著(zhù)你，所以如果是小白兔，也有可能會(huì )離開(kāi)公司。但是對于這些小白兔，因為價(jià)值觀(guān)比較好，所以他們離開(kāi)公司以后，如果未來(lái)的能力上升了，他們可能還是會(huì )回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。
右上方是STAR，是明星，他們業(yè)績(jì)好，價(jià)值觀(guān)也符合。如果要比作動(dòng)物的話(huà)，我們把它稱(chēng)之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎勵，更多的晉升。
中間的一個(gè)圓圈，這是什么?這是大部分人，老黃牛。老黃牛業(yè)績(jì)也不錯，中等，符合要求，價(jià)值觀(guān)也符合要求。這些人是公司大量的中流砥柱。
最后一部分就是左下方的DOG。DOG業(yè)績(jì)不好、價(jià)值觀(guān)也不好，對于這些人怎么樣?把他們請出公司。
4強制分布
阿里巴巴也是用強制分布的，GE是強制分布的發(fā)起人。阿里巴巴的強制分布是堅決執行的，下面這張圖里面，有兩個(gè)圖，一個(gè)是2-7-1，是它最早執行的強制分布�，F在他們執行的是3-6-1，30%的優(yōu)秀，60%的中等，10%的不符合。所以從這個(gè)變化可以看出來(lái)，優(yōu)秀杰出部分的人員在增加。是為了鼓勵更多的員工，把他們放在一個(gè)好的考核檔期里面。
績(jì)效結果運用
績(jì)效結果的運用，一共有四部分，以及兩個(gè)原則。
從2010年開(kāi)始，阿里巴巴的年終獎跟基本工資脫鉤，什么意思?
一個(gè)兩萬(wàn)元基本工資的員工，和一個(gè)兩千元基本工資的員工，大部分公司的年終獎制度是什么?是以這個(gè)作為基數來(lái)評定的。這樣的話(huà)，工資少的員工，年終獎?dòng)肋h是低的。
但是阿里巴巴把這個(gè)脫開(kāi)。他們看貢獻，兩萬(wàn)的員工和兩千的員工，如果貢獻是一樣，他們的年終獎一樣，這是在打破原有Offer帶來(lái)的年終獎的不平等。
關(guān)于績(jì)效考核，馬云有一段話(huà)，來(lái)跟大家分享。
馬云希望把自己的企業(yè)作為一個(gè)黃埔軍校，為中國來(lái)培養一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的經(jīng)驗。我們知道他搞了一個(gè)湖畔大學(xué)，招收CEO，然后分享經(jīng)驗，讓他們學(xué)習。馬云的愿景還是非常遠大的。
總結&可能出現的改變
1總結
第一點(diǎn)：價(jià)值觀(guān)的考核打了50%的權重。說(shuō)明它注重文化，注重員工的思想與能力，更勝于KPI。
第二點(diǎn)：人才考核。它把人才比喻成各種各樣的動(dòng)物。這樣的理念比較容易在員工、經(jīng)理中間去灌輸。
第三點(diǎn)：激勵。它希望打破高工資與低工資的距離，平等的根據貢獻來(lái)發(fā)獎金。
這三點(diǎn)是值得我們學(xué)習與借鑒的。
2可能出現的改變
每家公司的績(jì)效考核其實(shí)都是在不停地調整中。阿里巴巴去年的時(shí)候，宣布過(guò)未來(lái)的績(jì)效考核也可能會(huì )進(jìn)行調整。它會(huì )用一種案例制的考核方式。
什么是案例制?案例制就是你的考核必須根據你事實(shí)發(fā)生的一些事情來(lái)考核。比如說(shuō)有些公司它是用項目制考核，就是在事實(shí)的基礎之上。
他們未來(lái)的考核可能側重在三個(gè)維度——
第一個(gè)維度是創(chuàng )新，這個(gè)對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是非常需要的。
第二個(gè)維度是協(xié)同，團隊合作。
第三個(gè)維度是未來(lái)性，他們希望未來(lái)的考核更有前瞻性，看到未來(lái)的一些東西。
所以我相信阿里巴巴未來(lái)的績(jì)效考核會(huì )做得更好。
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