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人力資源管理管什么
當前企業(yè)中的一個(gè)現實(shí)情況是，HR們越來(lái)越迷惘，越來(lái)越失去價(jià)值感。大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業(yè)固本強基，更愿意強調企業(yè)離不開(kāi)人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創(chuàng )造什么戰略?xún)r(jià)值。今天yjbys小編跟大家分享人力資源到底在管什么，有需要的朋友們可以看看！
那么，新競爭的時(shí)代，人力資源管理將何去何從?
人力資源管理到底在管什么?
現代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復雜無(wú)比，除了傳統的職能和模塊，各類(lèi)讓人眼花繚亂的新興人力資源實(shí)踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢(xún)師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實(shí)，拋開(kāi)這些繁瑣，我們可以簡(jiǎn)單地講一個(gè)小管理預言(fable)。
1、組織模式
假設有一個(gè)企業(yè)創(chuàng )始人，看好了一個(gè)項目(目標)，同時(shí)他擁有幾個(gè)小伙伴(人)能夠參與進(jìn)來(lái)，他就會(huì )將小伙伴組合成為一個(gè)“組織”去實(shí)現目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程、組織機構和崗位系統來(lái)明確每個(gè)人應該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個(gè)階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無(wú)到有，所以，是企業(yè)創(chuàng )始人而非HR決定組織模式(創(chuàng )始人根本沒(méi)有想過(guò)要HR介入)。
2、三大支持機制(系統)
一開(kāi)始，大家都憑借和創(chuàng )始人的友誼和對公司前景的預期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著(zhù)業(yè)務(wù)越來(lái)越大，人員越來(lái)越多，這種組織模式就出現了問(wèn)題。于是，組織模式開(kāi)始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng )始人老板不再能夠監控每一個(gè)崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調配機制，來(lái)招聘、晉升、降職、橫向調配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會(huì )干”;有人沒(méi)有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓、開(kāi)發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒(méi)有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設計績(jì)效和薪酬來(lái)做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預設的方式運行。這個(gè)階段，人力資源管理需要提供的職能越來(lái)越多，越來(lái)越需要專(zhuān)業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。
3、三大管理基礎(評估系統)
調配、培養和激勵都必須有一定的標準，企業(yè)開(kāi)始對人(輸入)、組織(過(guò)程)和目標(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預到經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結構)和績(jì)效評估三大管理基礎(評估系統)。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎形成一個(gè)二維矩陣，我將這個(gè)模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓內容可能來(lái)自三個(gè)方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內容;績(jì)效評估確認績(jì)效短板。激勵也是一個(gè)道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績(jì)效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強化了自己工作的“技術(shù)剛性”。
4、組織和崗位設計
復雜點(diǎn)說(shuō)，人力資源管理是以三大管理基礎為標準，設置三大支持機制以確保組織模式按預期運行的管理工作。當然，某些時(shí)候，HR們也可能對組織模式進(jìn)行干預，例如調整組織結構和崗位系統，所以，就有了組織結構設計和崗位設計兩個(gè)職能，但在這兩個(gè)方面，老板和業(yè)務(wù)部門(mén)顯然更有話(huà)語(yǔ)權。
5、人力資源規劃
如果三大管理基礎、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時(shí)需要確定什么呢?需要管理人才供應鏈。我建議引入“供應鏈”這個(gè)概念，因為這個(gè)概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素(人)，也不讓生產(chǎn)要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規劃”(這是很多HR覺(jué)得高大上的職能)，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的人才需求總能夠得到及時(shí)滿(mǎn)足。
6、組織能力建設
在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來(lái)越少也不行)，當員工按照組織模式的預設行動(dòng)，且持續一定的時(shí)間，企業(yè)里各類(lèi)員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規則得以形成，組織價(jià)值觀(guān)得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專(zhuān)門(mén)的人力資源實(shí)踐(HRP)，而是以上所有人力資源實(shí)踐的組合，相當于一個(gè)“政策包”。當然，這個(gè)“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場(chǎng)、組織、系統三重環(huán)境標準的檢驗。
所以，不管HR們把自己的職能描述得多復雜，人力資源管理實(shí)際上就是在修一座房子，我也把這個(gè)模型叫做“house模型”。房子最開(kāi)始可能很簡(jiǎn)陋，但構架都在，缺一不可。隨著(zhù)企業(yè)越來(lái)越大，房子的頂層開(kāi)始變得越來(lái)越重，支持系統的支柱和評估系統的底座也會(huì )變得越來(lái)越有力(這和一般修房子的規律可能不一樣)，小房子開(kāi)始變成大房子。
去人力資源管理?
“修房子”的工作當然專(zhuān)業(yè)，對于企業(yè)的作用也毋庸置疑。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，基于固定的組織模式，人力資源管理打造的支持系統和評估系統大多有其“套路”，這些套路構成了HR們深信不疑的“現代人力資源管理體系”。但當互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，組織模式已經(jīng)開(kāi)始變得更加柔性(flexibility)，如果依然用原來(lái)支持系統和評估系統的“套路”，就不可能解決問(wèn)題。
面對這樣的局面，大多不愿調整的HR們喜歡將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業(yè)固本強基，更愿意強調企業(yè)離不開(kāi)人力資源管理，而不愿意強調人力資源管理能夠創(chuàng )造什么戰略?xún)r(jià)值。表面上看，是化解了危機，但實(shí)際上卻把這個(gè)行業(yè)拖下了深淵。老板是明白人，自然也把人力資源部當做“少不了，但沒(méi)多大用”的組織構件。
一部分企業(yè)里，HR們和老板們按照雙方的默契相處，倒也相安無(wú)事。但另一部分企業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的沖擊使得老板承受了巨大的壓力，不得不將壓力傳遞，要求打破這種“和諧”，要求HR們提供直接的產(chǎn)出(推動(dòng)轉型)。在這個(gè)機遇期，HR們一度被委以重任，但結果卻是乏善可陳。經(jīng)營(yíng)者們曾經(jīng)幻想改變HR團隊的工作方式，結果卻遭遇了HR們對于專(zhuān)業(yè)的無(wú)比“堅持”。習慣了按部就班的HR們開(kāi)始越來(lái)越迷惘，越來(lái)越失去價(jià)值感，只能繼續用選、用、育、留的老套路來(lái)維護自己最后的尊嚴。
小米成立三年時(shí)間里把銷(xiāo)售額做到了300億。他們有人力資源管理?恰恰相反，他們認為管理是不信任員工的方式，認為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網(wǎng)絡(luò )化，除了創(chuàng )始人有職務(wù)，其他都是工程師;用責任感替代KPI，強調對客戶(hù)負責;幾乎不開(kāi)全員大會(huì )，減少多線(xiàn)匯報的繁瑣，以產(chǎn)品為中心進(jìn)行虛擬團隊運作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計劃……他們哪有什么人力資源管理?
當你看看幾經(jīng)商業(yè)邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會(huì )發(fā)現“去人力資源管理”似乎真的是大勢所趨。
我們總以為企業(yè)需要管理，需要那只“看得見(jiàn)的手”。卻不知道，引入市場(chǎng)機制那只“看不見(jiàn)的手”，讓企業(yè)內的各單元甚至每個(gè)人開(kāi)始自主“經(jīng)營(yíng)”，完全可以不需要“管理”。
人力資源管理云模式
這些企業(yè)沒(méi)有固定的組織模式，組織結構、業(yè)務(wù)流程、甚至崗位系統完全柔性化，企業(yè)內的部門(mén)、員工呈現一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò )化協(xié)作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來(lái)定義自己的活動(dòng)范圍，但卻不斷產(chǎn)出讓高績(jì)效。
這樣的狀態(tài)正是時(shí)下熱議的“云模式”——資源被“數據化”之后，上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類(lèi)需求無(wú)限低調用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應。“云”源自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是一個(gè)管理學(xué)上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。
在這個(gè)新競爭時(shí)代，企業(yè)需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對于支持原來(lái)固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對人力資源管理更具挑戰。原來(lái)固化組織模式中，只需要一套簡(jiǎn)單的邏輯，員工只要按照對于角色的定義來(lái)工作，就能夠完成相對簡(jiǎn)單、穩定的組織目標;但在云化的組織模式中，需要一套復雜的邏輯，隨時(shí)按需定義員工的行動(dòng)，以便讓每個(gè)員工最大程度奉獻自己的才能，并完成復雜、多變的組織目標。如果說(shuō)原來(lái)的人力資源管理模式強調的是績(jì)效產(chǎn)出，全新的人力資源管理模式強調的則是組織能力。如果說(shuō)原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計劃，全新的人力資源管理需要的是一個(gè)無(wú)限強大的“資源調配機制”。
所以，企業(yè)還需要“云激勵”和“云支持”，這和云組織構成了一個(gè)“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機會(huì )干”的問(wèn)題，只要員工具有適合的能力，其就不會(huì )受到組織結構、業(yè)務(wù)流程和崗位角色的限制，能夠有機會(huì )承接任務(wù)。云激勵解決“讓員工有意愿干”的問(wèn)題，所有的激勵資源都可以被自動(dòng)調，匹配用到員工不同的績(jì)效上，員工任何對于企業(yè)的貢獻都將得到迅速的回報。
現在，企業(yè)根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業(yè)形成外包關(guān)系，直接為企業(yè)所用，招聘的門(mén)檻幾乎不復存在;員工因為自己的能力而被“看不見(jiàn)的手”自動(dòng)配置到最合適的位置(并非固定的崗位)上，完成特定的任務(wù)，自然不需要組織內那只“看得見(jiàn)的手”;不被需要的員工接不到任務(wù)指派，無(wú)法獲得相應激勵，自然會(huì )自動(dòng)脫離組織。所以，傳統人力資源管理三大支持系統簡(jiǎn)化為兩個(gè)——“云激勵”和“云支持”。
一方面，“云組織+云激勵”是當前人力資源管理關(guān)注的主流趨勢，阿米巴、人單合一、維基式協(xié)作、合弄制(holarachy)等模式都是在這一方向上的實(shí)踐。另一方面，“云組織+云支持”是未來(lái)人力資源管理將關(guān)注的另一個(gè)主流趨勢，我們將在第四章中詳細介紹。盡管在當下這并沒(méi)有前一個(gè)趨勢那么主流(所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒(méi)有涉及到這一趨勢的)，但隨著(zhù)商業(yè)邏輯的迭代，員工的知識和能力缺口會(huì )越來(lái)越大，越來(lái)越需要來(lái)自組織的云端支持。
云轉型要什么?
如何設置者兩大支持系統是人力資源管理能否實(shí)現云轉型的關(guān)鍵，這里主要有兩種思路：
1、自由市場(chǎng)——看不見(jiàn)的手
一種思路是“自由市場(chǎng)”——如果不知道如何分配資源，就讓需求者按照市場(chǎng)規律來(lái)決定吧!如此說(shuō)來(lái)，HR們就應該充當一個(gè)企業(yè)內部市場(chǎng)“守夜人”的角色，定好規則，監督違規行為，進(jìn)行宏觀(guān)調控，確保市場(chǎng)機制的正常運轉。
對于云激勵來(lái)說(shuō)，對于無(wú)邊界行為產(chǎn)生績(jì)效的定價(jià)是一個(gè)難點(diǎn)。海爾用產(chǎn)品或服務(wù)作為介質(zhì)，用購買(mǎi)協(xié)議來(lái)出價(jià)，這是直接的價(jià)格信號;稻盛和夫用單位時(shí)間價(jià)值來(lái)核算貢獻，盛大用游戲積分(虛擬幣)來(lái)核算貢獻，我觀(guān)察到的一些企業(yè)還使用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價(jià)格信號”。當企業(yè)對任務(wù)的定價(jià)清晰、公允，任務(wù)越難，價(jià)值越高，價(jià)格越高，自然會(huì )有員工追逐，因為這種制度不會(huì )“讓雷鋒吃虧”。
對于云支持來(lái)說(shuō)，員工往往不能準確地描述他們還未掌握的知識、能力。因此，必須要對員工的知識和能力進(jìn)行準確而靈活的測量。我觀(guān)察到的若干先鋒企業(yè)，要么建立了由知識模塊組成的知識庫(被稱(chēng)為“知識立方”)，要么建立了由“關(guān)鍵情境”(最能區分高績(jì)效和低績(jì)效員工的情境)組成的行為庫。如游戲中的場(chǎng)景一樣，當員工能夠適時(shí)地看到自己在知識儲備和行為模式上的“能量值”時(shí)，其就能夠在培訓資源的市場(chǎng)上自由選取所需。
2、宏觀(guān)干預——看得見(jiàn)的手
盡管自由市場(chǎng)的設計能夠很大程度解決資源調配的問(wèn)題，但市場(chǎng)總有失靈的時(shí)候。一方面，需求不一定能夠找到資源，尤其是這個(gè)市場(chǎng)足夠大時(shí)。另一方面，自由市場(chǎng)有時(shí)會(huì )存在短期行為，不利于打造組織能力，或者有可能對資源進(jìn)行破壞性使用。相對于失靈之后進(jìn)行宏觀(guān)調控，我們總希望有一個(gè)全能的上帝來(lái)“糾正”市場(chǎng)的偏差。這時(shí)候另一種思路是宏觀(guān)干預，即通過(guò)看得見(jiàn)的手分配激勵和培訓資源。在外部，這正是凱恩斯主義所主張的。事實(shí)上，我在企業(yè)內也的確觀(guān)察到了利用凱恩斯主義發(fā)行虛擬貨幣刺激員工行為的案例。
當下，我們可以隱約地看到人力資源管理呈現效能化、綠色化和游戲化等等特點(diǎn)，這些模式總能輕巧地讓企業(yè)走上正途。但強調效能、環(huán)境兼容、過(guò)程愉快都是優(yōu)勢的表現而非本質(zhì)，這些特點(diǎn)背后的本質(zhì)都是“人力資源管理云轉型”。這些模式里，所有的員工好像被上傳到云端，隨時(shí)被企業(yè)的需求調用，企業(yè)好像總能夠最大程度使用人力資源，就像打開(kāi)水龍頭，想用多少就有多少。所有的激勵資源好像被上傳到云端，隨時(shí)與員工績(jì)效匹配，想要多少就有多少，只要他們完成了相應的任務(wù)。
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