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從管理的跨度進(jìn)行人力資源分析
所謂管理跨度，就是一個(gè)上級直接指揮的下級數目。在組織結構的每一個(gè)層次上，根據任務(wù)的特點(diǎn)、性質(zhì)以及授權情況，決定出相應的管理跨度。
它與管理層次具有如下關(guān)系：在最低層操作人員一定的情況下，管理的跨度越大，管理層次越少。反之，管理跨度越小，管理層次越多。一個(gè)組織的各級管理者究竟選擇多大的管理跨度，應視實(shí)際情況而定，影響管理跨度的因素有：管理者的能力;下屬的成熟程度;工作的標準化程度;工作條件;工作環(huán)境。
我們可以從管理的跨度來(lái)做一些分析，管理跨度就是管幾個(gè)人，這個(gè)我到現在都沒(méi)有得出一個(gè)絕對值，我根據理論書(shū)去算，也算不出來(lái)，那個(gè)數學(xué)公式，只存在文學(xué)的，不存在數學(xué)的。就好像說(shuō)績(jì)效等于能力乘以心態(tài)，乘以外在的激勵因素，這個(gè)數學(xué)只存在文學(xué)上存在的，那你說(shuō)這個(gè)乘法該怎么乘呢?據說(shuō)算出來(lái)是管七到八個(gè)人。
以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門(mén)經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人�，F在總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，是否整個(gè)跨度不夠呢?未必。
因為跨度是個(gè)相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現在總經(jīng)理有了第二家工廠(chǎng)，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的。
有些公司里面有一個(gè)副總經(jīng)理，然后管誰(shuí)啊，管人力資源部。管人力資源部有什么好管的?那還不如把這個(gè)人力資源部的人，直接提上去。他說(shuō)那不行，那個(gè)人力資源部的負責人，資力不夠，能力不夠。那你就直接讓他當好了嘛，搞什么副總。
這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的。以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專(zhuān)員�，F在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監，人力資源總監上面有一個(gè)副總。架構是否臃腫，雖然不能一概而論，但副來(lái)副去，都是一根線(xiàn)掉下來(lái)的，十世單傳，有這個(gè)必要嗎?
【案例1】
收購部門(mén)
我在某企業(yè)人力資源總監做了3年，整個(gè)體系都了如指掌，招聘也要做的，我連招聘的面試的流程、面試標準測試的軟件，都做到位了，績(jì)效考核全系建立起來(lái)了，剩下的就是議員去收集數據，數據不用文員收集的，用我們的ERP系統，自己倒出來(lái)的。把組織架構、部門(mén)職能、流程優(yōu)化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績(jì)效考核、培訓體系全都建立起來(lái)了，你說(shuō)我在這干嘛呢?那我去收購，把行政部“收購”過(guò)來(lái)，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。
重要提示
人力資源整合是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績(jì)效的過(guò)程。人力資源部一定要造成內部機構和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰(shuí)有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。
流程也是一樣，公司越大，流程越復雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設計基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險的降低。
【案例2】
沒(méi)必要的流程
我在北方做項目的時(shí)候，有一次遇到住酒店的問(wèn)題。如果住酒店，從公司到酒店里面，不是每天都要來(lái)回嗎?負責接待我的人怎么辦呢?每次用車(chē)要申請，申請還要簽名，給我們負責的是，人力資源部對接的，派車(chē)的是行政部。每天早上派一張單，去接胡老師來(lái)，下午派張單送胡老師去，我說(shuō)你不能一個(gè)月寫(xiě)一張單嗎?
他說(shuō)那不行的，我說(shuō)怎么不行呢，我說(shuō)一個(gè)月我來(lái)一次，一次可能是一個(gè)禮拜。我是固定時(shí)間的，早上八點(diǎn)半過(guò)來(lái)，下午五點(diǎn)半回去，這個(gè)還需要申請的嗎?你固定一個(gè)人嘛，固定一個(gè)司機，或者是相對固定。這樣又可以節省人力又可以節省時(shí)間，像簽名，也要時(shí)間吶。他說(shuō)簽名其實(shí)也不要什么時(shí)間，我一邊聊天一邊簽一下就算了。
老板是否需要擔心司機沒(méi)有去接胡老師，會(huì )開(kāi)車(chē)出去自己去賺錢(qián)呢?這個(gè)風(fēng)險沒(méi)這么大吧!所以，有一些沒(méi)必要的流程。
再例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險，提高效率。很多公司規定，當月遲到時(shí)間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開(kāi)始，每分鐘扣5塊，這是需要人統計的。如果花1000元錢(qián)請一個(gè)文員專(zhuān)門(mén)來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒(méi)有其他事做，工作輕松快樂(lè )。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。
人力資源從業(yè)者應使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險的流程都應該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開(kāi)發(fā)空間就會(huì )挖掘出很多。
從管理跨度來(lái)講，去年一級管理人員平均管幾個(gè)人，二級管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規劃。有了規劃，扁平化的組織架構就呈現出來(lái)了。
當然，如果企業(yè)規模做大了，流程分析還可以從現有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì )得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會(huì )體現出來(lái)。
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