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建筑設計院項目管理改革
引導語(yǔ)：在當前城市化建設大力發(fā)展和建筑市場(chǎng)競爭激烈的形勢下，建筑設計企業(yè)只要善于管理，重視設計質(zhì)量，提高服務(wù)意識，杜絕掛靠現象，積極發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)秀人才的作用，建立自己強有力的設計團隊。
我國大型設計院由于歷史原因，大多為國有背景，歷史較為悠久，國有體制下固有的直線(xiàn)職能制組織架構和相對封閉的企業(yè)文化影響下，實(shí)行項目制管理在建筑設計企業(yè)始終是一道難以化解的難題，在HDSY項目中，項目組擬采用漸進(jìn)式的改革方式，幫助設計院逐漸達到完全的項目管理的目標。
一、 實(shí)行項目管理的必要性
“項目”是建筑設計院的細胞
設計項目是廣義上“項目”中特殊的一個(gè)組成部分，它符合項目的定義、具有項目的特征，同時(shí)它又有自身的特點(diǎn)和規律。廣義上的設計項目是指在一定的限制條件下，人類(lèi)創(chuàng )造性活動(dòng)所完成的某種特定要求的一次性任務(wù)。在運作過(guò)程中所表現出來(lái)的特點(diǎn)如下:
1、 獨特性：每一項勘察設計任務(wù)都是一次性、單獨的任務(wù)。
2、 目標性：設計項目具有完整界定的最終期望結果。
3、 相互依賴(lài)性：設計項目不是單一的活動(dòng)，而是各種活動(dòng)的有機結合，
各種話(huà)動(dòng)的相互影響，相互作用，從而形成的一個(gè)完整的過(guò)程。涉
及很多的工種和專(zhuān)業(yè)，不能完個(gè)獨立操作。
4、 時(shí)效性：設計項目的時(shí)效性很重要，時(shí)間是構成質(zhì)量要求的一部分。 建筑設計院正是有一個(gè)個(gè)具備以上特性的“項目”支撐起來(lái)的組織，理論上建筑設計院所有的生產(chǎn)活動(dòng)和職能部門(mén)的工作都是圍繞項目進(jìn)行，因此，可以說(shuō)項目如同建筑設計院的細胞一般。
項目管理的特點(diǎn)
依目前設計項目的四大特性，而且必須臨時(shí)組織設計師執行設計工作，并指派一負責人與委托公司或人員溝通協(xié)調，設計項目結束后設計師自動(dòng)立即終止其工作。從設計項目的運作來(lái)看，設計項目管理己具備一般項目管理所述的目標性、整體性、臨時(shí)性等特性。具體說(shuō)來(lái)，設計項目管理的特點(diǎn)表現在以下幾個(gè)方面:
1、設計項目管理的對象是設計項目。設計項目是一系列的由臨時(shí)的設計任務(wù)組成的整體任務(wù)系統，其目的是通過(guò)運用科學(xué)的設計項目管理技術(shù)，更好的實(shí)現設計項目的目標。
2、設計項目管理的組織具有特殊性。項目組織圍繞設計項目來(lái)組織資源，該組織是臨時(shí)性的，在設計項目終結時(shí)這個(gè)組織的使命也就完成了，其隨之解散或接受新的任務(wù);同時(shí)具備柔性組織的特點(diǎn)，即它是可變的。
3、設計項目管理職能主要是由設計項目負責人執行的。即設計項目管理是一種基于團隊管理的個(gè)人負責制，因而該負責人(即項目經(jīng)理)是一個(gè)關(guān)鍵角色，在企業(yè)中起著(zhù)重要作用。
4、設計項目管理的方式是目標管理。并且設計項目管理是一種多層次的目標管理。由于設計項目往往涉及的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域十分寬廣，使得設計項目管理者必須綜合協(xié)調好時(shí)間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時(shí)間內成功達到一個(gè)特定的成果性目標。
鑒于項目管理的以上特點(diǎn)，實(shí)行以項目經(jīng)理執行管理權、在企業(yè)內部組建跨專(zhuān)業(yè)項目團隊的形式已成為國際上主流的設計項目管理形式，在實(shí)踐中效果良好，而在我國建筑設計院中卻表現得水土不服，其中主要原因在于項目管理
所需的矩陣式組織架構與傳統國有企業(yè)體制下直線(xiàn)型組織架構之間的矛盾以及由此引起的權責利不對等。
二、 項目管理對組織架構的要求
建筑設計院的項目管理是由項目經(jīng)理牽頭、橫跨建筑、結構、機電三大專(zhuān)業(yè)(部門(mén))的臨時(shí)性組織，與建筑設計院固有的專(zhuān)業(yè)所設置形成矩陣式組織形式，矩陣式組織架構有三種類(lèi)型，依專(zhuān)業(yè)所長(cháng)與部門(mén)經(jīng)理的權力劃分分別為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
弱矩陣適用時(shí)間短、規模小、涉及專(zhuān)業(yè)面較窄、復雜程度低的項目，所長(cháng)權力大于項目經(jīng)理;反之，強矩陣適用時(shí)間長(cháng)、規模大、涉及專(zhuān)業(yè)面較廣、復雜程度高的項目，所長(cháng)權力大于部門(mén)經(jīng)理。
建筑設計類(lèi)項目時(shí)間跨度大(大型項目以年為單位)、規模大(數十人的團隊)、涉及三個(gè)大專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)、復雜程度高，強矩陣是更合適的組織形式。
三、 漸進(jìn)式項目管理改革路徑
現狀
HDSY項目中，客戶(hù)已初步開(kāi)始嘗試項目管理，但是仍然沒(méi)有擺脫原有直線(xiàn)組織架構下的權責分配模式，具體表現為：
1、 項目經(jīng)理在項目上時(shí)仍然受到所長(cháng)管理，并需要承擔其他生產(chǎn)任務(wù)。
2、 項目成員接受項目經(jīng)理和所長(cháng)雙重領(lǐng)導，項目成員的考核和獎勵仍在所長(cháng)手中，缺乏對項目團隊的歸屬感，從而缺乏對項目的熱情
3、 運營(yíng)部試圖承擔起項目經(jīng)理管理職責，但實(shí)際運作中卻流于形式(考核)而無(wú)法真正起到管理作用
中短期改革目標
在國有企業(yè)中貿然進(jìn)行大刀闊斧的組織架構改革牽涉面太廣，難以順利實(shí)行，因此項目組建議客戶(hù)采取漸進(jìn)式的改革方式。弱化所長(cháng)對項目成員和項目經(jīng)理的管理;賦予項目經(jīng)理完整的項目管理權力，包括人事權、財務(wù)權、決策權、項目實(shí)施控制權和評價(jià)權;強化運營(yíng)考核職能，并根據考核結果對項目經(jīng)理實(shí)行獎懲。
在實(shí)際運作中可以挑選部分項目進(jìn)行試點(diǎn)，一方面在實(shí)踐中尋找問(wèn)題并不斷改進(jìn);另一方面，通過(guò)項目時(shí)間發(fā)現和培養一批有能力的項目經(jīng)理。 長(cháng)期目標
長(cháng)期來(lái)看，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、項目管理制的推行和深化，將逐漸形成強矩陣組織形式，項目經(jīng)理?yè)碛懈蟮淖灾鳈�，運營(yíng)部承擔起項目經(jīng)理管理的職責：當一名設計師不作為項目經(jīng)理時(shí)受專(zhuān)業(yè)所長(cháng)安排生產(chǎn)任務(wù)，承擔項目經(jīng)理職責時(shí)則受運營(yíng)部管理;同時(shí)項目成員接受項目經(jīng)理管理，在項目上時(shí)優(yōu)先接受項目安排，從而更好的發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢。
作為實(shí)現項目管理制度最重要的保障，建筑設計企業(yè)需要建立以項目為中心的人力資源管理模式：各生產(chǎn)部門(mén)作為資源中心，向項目輸送項目經(jīng)理和項目成員，實(shí)現人力資源的完全(橫向)流動(dòng)，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)值、收入的分配回饋各生產(chǎn)部門(mén)，避免部門(mén)間產(chǎn)值目標、利益分配引發(fā)的矛盾。最終實(shí)現完全的項目管理制度，推動(dòng)建筑設計院更好的發(fā)展。
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