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IT項目量化管理淺析
有些企業(yè)根本沒(méi)有想過(guò)要收集項目相關(guān)的度量數據，他們無(wú)法回答上述問(wèn)題也就不足為奇;但有些企業(yè)收集了不少數據卻仍然回答不了這些問(wèn)題，這是為什么呢?原因往往在于這些企業(yè)在收集項目度量數據時(shí)缺乏明確的目的，要求項目成員記錄并提交了各種數據，卻并沒(méi)有對這些數據進(jìn)行充分有效的分析和應用，這種做法既增加了項目成本，又影響了項目成員的工作積極性，并且導致度量過(guò)程流于形式，度量數據缺乏實(shí)際的指導意義。
從項目的角度來(lái)看，缺乏有效的度量數據，一方面使得項目決策者只能憑感覺(jué)和經(jīng)驗來(lái)處理項目中出現的問(wèn)題，其決策常常有失偏頗;另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價(jià)和考核往往隨機易變，有失公允，會(huì )在相當程度上影響項目成員的工作積極性。同時(shí)，度量數據的匱乏也使得企業(yè)內的項目很難借鑒其它項目的經(jīng)驗、教訓，從而難以通過(guò)經(jīng)驗積累的方式提高各個(gè)項目的績(jì)效。
從組織的角度來(lái)看，面對越來(lái)越激烈的行業(yè)競爭，各IT企業(yè)必須盡可能高質(zhì)量、高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。而要實(shí)現這個(gè)目的，企業(yè)首先要了解其內部各個(gè)項目實(shí)現項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優(yōu)勢及不足，發(fā)揚優(yōu)勢、采取相應措施對不足之處進(jìn)行改進(jìn)和提高，才有可能在整體上提高各項目成功實(shí)現項目目標的能力。如何了解各項目實(shí)現目標的能力呢?企業(yè)可以通過(guò)組織級度量活動(dòng)獲取有關(guān)項目的各種重要的量化信息(如項目進(jìn)度、成本、工作量、生產(chǎn)率、質(zhì)量等)，并對積累的項目數據進(jìn)行統計分析，從而獲得組織的過(guò)程基線(xiàn)，為以后的項目績(jì)效評價(jià)和決策活動(dòng)提供基礎。
1.實(shí)施項目量化管理的組織環(huán)境要求
要在IT企業(yè)內部實(shí)施項目的量化管理，首先需要企業(yè)高層領(lǐng)導的支持與推動(dòng)，之后要建立標準化的管理過(guò)程，并設立專(zhuān)門(mén)的組織級度量小組監督和推動(dòng)項目的度量活動(dòng)。
缺乏明確和持續的企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，項目量化管理在組織內將很難取得成功。這是因為實(shí)施量化管理對項目成員及其他相關(guān)人員的行為提出了更多要求，人們往往會(huì )因為需要改變原有的工作習慣而有所抵觸。如果沒(méi)有足夠的推動(dòng)力，量化管理可能會(huì )變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。因此，企業(yè)的高層管理者應該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標，主動(dòng)參與管理，積極提供所需支持并為之分配資源，同時(shí)通過(guò)索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經(jīng)理們量化跟蹤和報告項目過(guò)程。
實(shí)施項目量化管理的另一個(gè)條件是企業(yè)的過(guò)程需要是可重復、可跟蹤并且可度量的，否則就不可能從過(guò)程中收集到度量數據。同時(shí)企業(yè)需要認識到產(chǎn)品的質(zhì)量依賴(lài)于生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程的質(zhì)量，不斷修正過(guò)程比修正產(chǎn)品有更高的成效比，因此量化管理的關(guān)注點(diǎn)在于對過(guò)程的度量而不是對產(chǎn)品的度量。
企業(yè)內還需成立專(zhuān)門(mén)的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監督和推動(dòng)項目組實(shí)施度量活動(dòng)、協(xié)助項目組進(jìn)行度量分析、完成組織級的度量分析報告。度量組需要明確在組織內實(shí)施項目量化管理的各個(gè)約束條件和潛在風(fēng)險，并在項目量化管理的實(shí)施過(guò)程中促進(jìn)對發(fā)生的問(wèn)題的解決。度量組的存在有助于消除量化管理過(guò)程中的各種障礙、避免度量過(guò)程的返工。
2.項目量化管理的實(shí)施步驟
實(shí)現項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時(shí)我們可采用GQM(即Goal – Question –Metric)方法來(lái)幫助制定該計劃。該方法的基本實(shí)施過(guò)程如下：
1、首先識別出組織的質(zhì)量或過(guò)程目標，即確定需要度量什么內容，目標應盡量具體、容易度量。如：每個(gè)項目都必須對項目需求和總體設計進(jìn)行同行評審，以使因需求和總體設計缺陷導致的返工工作量比去年下降20%。
在識別組織的質(zhì)量或過(guò)程目標時(shí)，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。項目人員是度量數據的主要提供者和采集者。如果他們對要求采集的數據產(chǎn)生反感，將會(huì )拒絕提供可靠的數據。更糟的是，如果他們認為這些數據將會(huì )用來(lái)對其行為進(jìn)行不恰當的評價(jià)，在實(shí)際操作中他們常常傾向于提供一些無(wú)價(jià)值的數據。
2、然后需要圍繞這些目標設計一些問(wèn)題，以確定這些目標是否達到。如：需求中存在多少缺陷?總體設計中存在多少缺陷?產(chǎn)品總共有多少缺陷?因需求缺陷導致的返工工作量是多少?因總體設計缺陷導致的返工工作量是多少?
3、最后，找出能夠反映問(wèn)題所對應的過(guò)程或狀態(tài)的度量指標，并根據度量指標確定需要收集的度量數據。如：度量指標設定為需求階段的防泄漏效力、總體設計階段的防泄漏效力、需求和總體設計階段的無(wú)用的質(zhì)量成本。
在設定度量指標時(shí)，應綜合考慮組織內部各方面的因素，選取能夠及時(shí)、準確地反映過(guò)程狀態(tài)的度量指標，同時(shí)需要考慮該收集哪些數據、誰(shuí)、什么時(shí)候、用什么工具收集這些數據才能分析出相關(guān)的度量指標。企業(yè)應盡一切可能利用現有的數據收集形式或體系，例如將一些所需的統計數據加在個(gè)人狀態(tài)周報中，向項目組成員說(shuō)明填寫(xiě)方法就可以使收集數據的工作省時(shí)有效。
以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應的度量數據包括：評審發(fā)現的需求錯誤數、后續階段發(fā)現的需求缺陷數量、測試發(fā)現的缺陷總和。這些數據來(lái)源于評審活動(dòng)的主持人編制的評審總結報告以及測試負責人編制的測試報告。
上述內容整理完成之后，企業(yè)就完成了組織級度量計劃的制定。
3.小結
項目量化管理對于當今的軟件組織來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。為成功實(shí)現項目量化管理，組織首先需確定組織級的度量計劃，各項目再?lài)@組織級度量計劃制定項目級度量計劃，在項目實(shí)施過(guò)程中收集、分析度量數據，并定期報告項目度量結果。組織級度量數據的分析與報告將在項目級度量的基礎上進(jìn)行，其報告結果通常會(huì )觸發(fā)組織的過(guò)程改進(jìn)行為。所有的度量數據都需要在組織過(guò)程數據庫中進(jìn)行管理及維護。
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