淺談工程施工成本控制與公司ERP實(shí)施的結合論文

　　【文章摘要】光伏行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)，屬?lài)�家提倡的節能減排行業(yè)，但最近國家發(fā)改委組織的大型光伏并網(wǎng)發(fā)電上網(wǎng)電價(jià)招標中價(jià)格競爭非常激烈，太陽(yáng)能發(fā)電施工項目對成本控制的要求也越來(lái)越高，文章根據在實(shí)際工作中積累的項目管理經(jīng)驗和當前企業(yè)的實(shí)際情況，從工程施工的全過(guò)程闡述了實(shí)現項目的成本控制，同時(shí)借助于先進(jìn)的管理工具SA P，將成本控制的管理模式鑲嵌在管理系統中，充分發(fā)揮出各部門(mén)在成本控制管理中的作用。

　　【關(guān)鍵詞】工程施工；成本控制；ERP實(shí)施

　　對于施工項目的成本管理，公司各部門(mén)都有側重點(diǎn)，技術(shù)部門(mén)關(guān)注施工項目的技術(shù)方案設計，采購部門(mén)關(guān)注主要材料及其輔助材料的質(zhì)量與價(jià)格，施工管理部門(mén)關(guān)注施工的進(jìn)度及現場(chǎng)管理。本文重點(diǎn)圍繞著(zhù)成本控制，將各部門(mén)的工作流程進(jìn)行串聯(lián)，使公司部門(mén)協(xié)同管理，將施工項目成本控制做好進(jìn)行闡述。

　　一、施工項目成本控制的原則

　　太陽(yáng)能發(fā)電MW級以上施工項目具有技術(shù)性強、施工周期長(cháng)、原材料種類(lèi)多、外界干擾因素多等特點(diǎn)，實(shí)現成本控制的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，提高效率，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。

　　因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

　　1、全過(guò)程控制成本管理工程施工項目從開(kāi)始投標的組織、項目中標后的實(shí)施到項目竣工驗收完成，公司各部門(mén)都要有成本控制意識。在工程項目投標階段做好項目成本的初步預測；項目中標后組織實(shí)施過(guò)程中，施工部門(mén)對工程項目重新進(jìn)行細致的設計及預算，出具預算報告；采購部門(mén)按照技術(shù)要求購置工程所需主要原材料及輔助材料，大宗物資采用招標方式，輔材采用比價(jià)方式，更好的降低成本。施工過(guò)程中的限額領(lǐng)料，施工完成驗收，辦理工程結算及追加的合同價(jià)款，據實(shí)測量各種材料消耗，剩余材料及時(shí)辦理退庫手續。對全部過(guò)程財務(wù)部要做好成本的核算和分析，使項目施工自始至終處于有效控制中。

　　2、成本預算與例外原則相結合

　　公司對每一個(gè)工程施工項目，都制定項目施工預算，詳細分解工程項目所耗用的材料、人工、施工費及后勤管理費用，嚴格按照公司制定的預算去執行�？紤]到工程施工中存在突發(fā)事件，針對未預測到的事項進(jìn)行例外管理，經(jīng)公司授權審批后，作為預算的增減項。項目預算的目的是加強對工程施工項目的事前控制，使工程項目在實(shí)際施工中有明確可行的目標；同時(shí)，輔助于例外事項的審批來(lái)進(jìn)行事中控制，使施工項目的成本控制在合理的水平上。

　　3、責、權、利相結合的原則

　　對工程項目管理實(shí)行項目負責人制，協(xié)調項目進(jìn)行過(guò)程中的各種工作進(jìn)度，并對項目實(shí)施中的成本控制負責，依據工程項目預算進(jìn)行成本控制是對項目負責人考核的一項。同時(shí)，公司對各部門(mén)、員工的考核指標中，明確利潤是其中一項考核指標，這樣使公司內的每一員工都關(guān)心公司的利潤，進(jìn)而關(guān)注成本控制。

　　二、施工項目成本控制的有效途徑

　　對于施工項目成本控制的有效途徑，工程施工項目預算管理、施工過(guò)程中的材料費用控制、項目完成后的工程結算管理。

　　首先應結合實(shí)際圖紙的自審、會(huì )審和其他相關(guān)資料，與現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)結合，依據合同規定工期和公司的要求，根據項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、人員素質(zhì)狀況等因素，科學(xué)地編制可實(shí)施性的施工組織方案，通過(guò)多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿(mǎn)足預定的目標要求。并針對工程的具體特點(diǎn)而制定項目成本控制計劃，對工程項目的材料成本、施工費用、辦公費用、稅金等成本項目進(jìn)行預測，做出合理的切實(shí)可行的工程項目預算。并明確公司各部門(mén)對成本費用控制的職責和權利，保證目標的實(shí)現。

　　施工組織過(guò)程中，材料領(lǐng)用由專(zhuān)人進(jìn)行辦理，嚴格按照材料定額進(jìn)行領(lǐng)用，對主要材料如電池板、蓄電池、控制器等，由于價(jià)值較高，嚴格按照實(shí)際合同規定數量領(lǐng)用，對于價(jià)值較低的輔助材料，如電纜線(xiàn)、螺絲等，在按照定額領(lǐng)料管理的前提下，還要在工程項目的決算時(shí)，進(jìn)行實(shí)際測量，及時(shí)將多余材料辦理退庫處理。辦公費用進(jìn)行事前申請，事后審批制度，超預算的費用不得審批。

　　在項目竣工決算階段，要對工程項目剩余材料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，辦理退庫手續。同時(shí)也是對項目全面的總結評價(jià)階段，應汲取經(jīng)驗教訓，改進(jìn)和完善決策水平，與前期制定的預算進(jìn)行比較分析，找出差距，分析原因，為后期的項目管理提高水平。

　　三、公司成本控制與ERP實(shí)施結合的理論分析

　　ERP是建立在信息技術(shù)基礎上，有效地組織和計劃企業(yè)各種資源，實(shí)現全局信息共享，達到物流、資金流及信息流一體化的信息管理系統。

　　對于在力諾電力工程公司實(shí)施的SAP施工項目成本控制方面，主要是通過(guò)內部訂單號來(lái)設計完成。每一個(gè)工程項目，編制一個(gè)訂單號碼，與此工程項目有關(guān)的業(yè)務(wù)，如工程預算、成本費用發(fā)生、預算控制、計劃管理、工程進(jìn)度管理、工程決算分析，都是以這個(gè)訂單號貫穿起來(lái)。

　　1、工程施工合同簽定完成后，由施工部門(mén)編制施工預算、技術(shù)部門(mén)編制材料定額預算，財務(wù)部審核后，建立內部訂單號，同時(shí)在系統中維護工程施工預算及工程施工材料、費用計劃。

　　2、針對訂單項目組織采購，進(jìn)行有訂單項目的采購業(yè)務(wù)或在工程項目領(lǐng)料時(shí)與訂單號關(guān)聯(lián)，與項目有關(guān)的費用也與訂單號關(guān)聯(lián)，歸集材料成本與各項費用。

　　3、對于工程進(jìn)度的管理，由工程調度人員對定期進(jìn)行維護，財務(wù)部會(huì )計，按照會(huì )計核算的要求，按月對工程進(jìn)行結算。

　　4、通過(guò)工程項目施工預算控制施工材料領(lǐng)用、工程費用的發(fā)生，設置總成本金額預警，當成本費用金額達到80%時(shí)，對該工程項目進(jìn)行成本費用預警提示；當該工程項目的成本費用金額超過(guò)預算時(shí)，對該工程項目進(jìn)行控制，材料將無(wú)法辦理領(lǐng)用手續，費用將無(wú)法在該項目上發(fā)生，需要對工程項目成本進(jìn)行分析，辦理增加工程預算的審批手續。

　　5、工程竣工完成后，通過(guò)工程成本費用的實(shí)際金額與計劃金額進(jìn)行分析比較，找出工程施工管理的薄弱環(huán)節。

　　通過(guò)以上ERP的設置，將財務(wù)成本控制與工程項目管理緊密結合起來(lái)，同時(shí)輔助于外在的紙制審批程序，來(lái)完成財務(wù)對工程施工項目的管理工作。

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