企業(yè)核心競爭力的戰略定位

　　核心競爭力是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基礎，是其獲得競爭優(yōu)勢、創(chuàng )造價(jià)值及獲得高于平均收益的能力。企業(yè)要獲得核心競爭力，戰略定位至關(guān)重要。下面一起和小編來(lái)看看看吧!

　　一、核心競爭力戰略的基本特征

　　1.整體性

　　企業(yè)是一個(gè)若干相互聯(lián)系、相互作用局部構成的整體。局部有局部性的問(wèn)題，整體有整體性的問(wèn)題，整體性問(wèn)題不是局部性問(wèn)題之和，與局部性問(wèn)題具有本質(zhì)區別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問(wèn)題。如對環(huán)境重大變化的反應問(wèn)題，對資源的開(kāi)發(fā)、利用和整合問(wèn)題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的平衡問(wèn)題。謀劃好整體性問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時(shí)刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。把握企業(yè)整體發(fā)展。絕不能只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林。

　　2.長(cháng)遠性

　　企業(yè)也有壽命。企業(yè)的壽命有長(cháng)短。投資者、經(jīng)營(yíng)者應該樹(shù)立“長(cháng)壽企業(yè)”的意識，為了使企業(yè)“長(cháng)壽”，不但要重視短期發(fā)展問(wèn)題，也要重視長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)長(cháng)期發(fā)展問(wèn)題不是短期發(fā)展問(wèn)題之和，與短期發(fā)展問(wèn)題具有本質(zhì)的區別。希望“長(cháng)壽”的企業(yè)面臨的長(cháng)期性問(wèn)題很多，如發(fā)展目標問(wèn)題、發(fā)展步驟問(wèn)題、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng )新問(wèn)題、品牌與信譽(yù)問(wèn)題、人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題、文化建設問(wèn)題，等等。希望“長(cháng)壽”的企業(yè)就要關(guān)系未來(lái)。對未來(lái)問(wèn)題不但要提前想到，而且要提前動(dòng)手解決，因為解決任何問(wèn)題都需要一個(gè)過(guò)程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹(shù);為了防止衰老，年輕時(shí)就要生孩子。要正確處理短期利益與長(cháng)期利益的關(guān)系。人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。領(lǐng)導人不關(guān)心企業(yè)的未來(lái)。就等于拿企業(yè)的壽命開(kāi)玩笑。

　　3.基本性

　　樹(shù)葉長(cháng)在樹(shù)枝上，樹(shù)枝長(cháng)在樹(shù)杈上，樹(shù)杈長(cháng)在樹(shù)根上。同樣，在一個(gè)企業(yè)，樹(shù)葉性的問(wèn)題有成千上萬(wàn)，樹(shù)杈性的問(wèn)題有成百上千。樹(shù)根性的問(wèn)題可就不多了。這類(lèi)問(wèn)題雖然不多，但非常重要。要是樹(shù)根爛了，任憑你怎么擺弄，樹(shù)葉也不會(huì )綠。領(lǐng)導人要集中謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問(wèn)題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問(wèn)題解決不好，那么即使再發(fā)動(dòng)員工努力奮斗也不會(huì )有成效。甚至越努力奮斗賠錢(qián)越多。領(lǐng)導人要增強基本問(wèn)題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。

　　4.智慧性

　　戰略不是常規思路，而是新奇辦法。戰略應該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧，二者之間有本質(zhì)的區別，智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業(yè)發(fā)展靠智慧，謀劃企業(yè)整體性、長(cháng)期性發(fā)展靠大智慧。謀劃企業(yè)發(fā)展固然要借鑒先進(jìn)理論和先進(jìn)經(jīng)驗，但如何借鑒還是要靠智慧。

　　二、企業(yè)提升核心競爭力的戰略定位

　　1.以資源為本的戰略

　　企業(yè)是一系列獨特資源的組合，如自然資源、人力資源、技術(shù)資源、管理資源、文化資源、形象資源、品牌資源等。“企業(yè)所擁有或者獲得的各種資源(內部資源和外部資源)及其合理組織與有效配置是企業(yè)核心競爭力生成的基本條件。”以資源為本的戰略其特點(diǎn)是:(1)強調企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用本行業(yè)的核心資源和能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與行業(yè)中取勝的關(guān)鍵要求結合起來(lái);(2)強調資源稀缺和能力的難以模仿性，企業(yè)的部分資源和能力不是可以隨便或輕易地轉移的，尤其是核心能力;(3)強調各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品上的差異主要來(lái)源于資源和能力上的差別，而不是行業(yè)的不同;(4)同一行業(yè)的企業(yè)所擁有的資源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企業(yè)文化、組織資源、人力資源和無(wú)形資源，并且有些差異是很難或者是不可能被消滅的;(5)一個(gè)企業(yè)之所以能夠成功，主要是因為它的獨特資源和能力�？梢�(jiàn)，企業(yè)需要樹(shù)立一種大資源觀(guān)。不僅要重視物質(zhì)資源，也要重視人力資源和文化形象與品牌資源;不僅要重視體力資源，也要重視智力資源;不僅要重視國內資源，也要重視國外資源;不僅要重視空間資源，也要重視時(shí)間資源;不僅要重視現實(shí)資源，也要重視潛在資源;不僅要重視經(jīng)濟資源，也要重視間接資源;不僅要重視有形資源，也要重視無(wú)形資源。美國高通公司在CDMA市場(chǎng)上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然，它具備所有的資源優(yōu)勢，如自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習、治理結構，等等。

　　2.以競爭為本的戰略

　　以競爭為本的戰略思維在企業(yè)一直占據著(zhù)主導地位，其焦點(diǎn)主要在于企業(yè)如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而超越競爭對手，在決定企業(yè)贏(yíng)利性因素中，市場(chǎng)結構起著(zhù)最重要的作用，企業(yè)如何在競爭中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績(jì)的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展。為此，企業(yè)要對其自身的競爭力進(jìn)行識別、評價(jià)、再選擇適合本企業(yè)的戰略，主要分為兩個(gè)層次：

　　公司層面。指公司通過(guò)選擇和管理不同業(yè)務(wù)，在幾個(gè)競爭行業(yè)和產(chǎn)品市場(chǎng)中采取行動(dòng)獲得競爭優(yōu)勢。公司戰略的主要內容包括:(1)根據企業(yè)外部環(huán)境和內部資源條件，決定企業(yè)發(fā)展的基本態(tài)勢;(2)制定實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)的戰略方案;(3)對公司的下屬經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行資產(chǎn)重組，加強它們的長(cháng)期競爭優(yōu)勢;(4)協(xié)調相關(guān)業(yè)務(wù)單元并使之轉化為公司的競爭優(yōu)勢;(5)確定投資的優(yōu)先次序和重點(diǎn)，將公司有限的資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。

　　業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層戰略是指公司為在其特定的產(chǎn)品市場(chǎng)上開(kāi)發(fā)核心能力、獲得競爭優(yōu)勢所從事的綜合的、適宜事項和活動(dòng)，主要涉及企業(yè)的各經(jīng)營(yíng)單元如何在市場(chǎng)上與競爭對手進(jìn)行競爭，以及以什么樣的優(yōu)勢與競爭對手競爭等問(wèn)題。業(yè)務(wù)層戰略的核心問(wèn)題是如何形成更加強大的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，如何獲得并加強企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭地位。企業(yè)可通過(guò)以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和集中化，并將其統稱(chēng)為一般競爭戰略。成本領(lǐng)先戰略強調以低成本和低價(jià)格為對價(jià)格敏感的用戶(hù)提供標準化的產(chǎn)品。差異化戰略強調為對價(jià)格相對不敏感的用戶(hù)提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。集中化戰略強調提供滿(mǎn)足小用戶(hù)群體需求的產(chǎn)品或服務(wù)�，F實(shí)中，可得到更多資源的企業(yè)一般可采取成本領(lǐng)先戰略或差異化戰略，而小公司則往往以集中化戰略進(jìn)行競爭。一般同時(shí)采用兩個(gè)戰略很難取得成功。

　　3.以環(huán)境為本的戰略

　　環(huán)境因素是企業(yè)提升核心競爭力的外在因素，它主要包括：“企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況，企業(yè)競爭市場(chǎng)狀況，企業(yè)競爭市場(chǎng)所在地的政策環(huán)境條件，企業(yè)同競爭企業(yè)、地方政府的關(guān)系，企業(yè)所在地的政治和經(jīng)濟條件。”企業(yè)首先要考慮企業(yè)組織對其環(huán)境的適應過(guò)程以及由此帶來(lái)的組織內部結構變化。如整合企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)。通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系，既優(yōu)化處于同一條價(jià)值鏈上的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來(lái)調整、實(shí)施企業(yè)基本戰略。企業(yè)同時(shí)還要考慮通過(guò)選擇和執行一種基本戰略來(lái)影響產(chǎn)業(yè)結構，來(lái)改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。以環(huán)境為本的戰略其特點(diǎn)是:(1)強調企業(yè)獲得高于平均水平投資收益率的根本原因在于企業(yè)之外的環(huán)境因素，其中尤其重要的是與所選行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)的因素;(2)強調企業(yè)外部環(huán)境因素，尤其是行業(yè)特點(diǎn)和機會(huì )因素對企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新目標及途徑的影響;(3)強調行業(yè)選擇、行業(yè)競爭結構分析在企業(yè)戰略制定過(guò)程中的重要性。

　　4.以顧客為本的戰略

　　以顧客為本的戰略思維則認為顧客是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心。顧客價(jià)值才是企業(yè)戰略制定的評價(jià)指標，隨著(zhù)實(shí)物經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟的轉變，企業(yè)與顧客之間不再僅僅是一種交易，而是一種可以反復利用的關(guān)系資源，這樣維系顧客遠比吸引顧客更為重要。這種戰略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，因此顧客在企業(yè)戰略制定中的地位越來(lái)越重要。艾德里安-斯萊伍克茲基持有這樣觀(guān)點(diǎn)，他認為戰略的本質(zhì)就是向顧客提供價(jià)值。企業(yè)根據顧客來(lái)調整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營(yíng)行為�；萜展�司正在積極實(shí)現這一變革，把公司的組織結構從以產(chǎn)品線(xiàn)為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng )地設立了客戶(hù)業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶(hù)業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)�？蛻�(hù)業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jì)效不僅僅與銷(xiāo)售收入掛鉤，還與顧客的滿(mǎn)意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來(lái)開(kāi)展工作。

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