后勤人員績(jì)效考核如何平衡
績(jì)效管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，國內企業(yè)也爭相引入績(jì)效管理以提高員工的業(yè)績(jì)從而提升企業(yè)的競爭力，有的企業(yè)還邀請國內外專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司幫助企業(yè)上馬績(jì)效管理。申海波老師也給不少企業(yè)做過(guò)人力資源管理咨詢(xún)項目，其中必有績(jì)效管理模塊，而且企業(yè)對績(jì)效管理所抱的期望不低，認為績(jì)效管理是整個(gè)人力資源咨詢(xún)項目的核心。但是，各企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候都遇到不少問(wèn)題，這些問(wèn)題使得企業(yè)的績(jì)效管理效果打了不少折扣。特別是在做后勤人員和職能類(lèi)崗位的績(jì)效考核時(shí)，不少企業(yè)很困惑，不做績(jì)效考核擔心各后勤人員和員工業(yè)績(jì)保持不了穩定甚至下滑，做了績(jì)效考核又往往很難區分出來(lái)各后勤人員、各職能類(lèi)崗位的業(yè)績(jì)，看起來(lái)大家做得都差不多。而且還出現這樣或者那樣的問(wèn)題，例如，一些企業(yè)在對后勤人員的績(jì)效考核中，工作難度大的部門(mén)和崗位考核分數反而低，做得多的部門(mén)和崗位錯得多，這些部門(mén)和崗位員工得到的績(jì)效獎金和薪酬晉升的機會(huì )也就少了，受到的懲罰也多，特別現在很多企業(yè)將績(jì)效考核結果與績(jì)效獎金、薪酬調整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門(mén)和員工的積極性受挫就更大了。在我們給企業(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程還發(fā)現，部分企業(yè)出現由于引入了績(jì)效考核各后勤人員之間溝通配合變得更加困難了，甚至還產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒。員工不斷抱怨，管理人員參與考核的積極性減退，后勤人員和崗位的考核給人有點(diǎn)進(jìn)退兩難的感覺(jué)。
為什么會(huì )出現上述問(wèn)題呢，通常來(lái)說(shuō)主要原因有以下幾點(diǎn)：
一是后勤人員工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不象業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標;這是后勤人員所行使的指導、監督、服務(wù)等管理監督職能所決定的;
二是后勤人員之間工作差異較大，有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等職能，在國有企業(yè)還有黨委、工會(huì )、監察等，各部門(mén)都承擔著(zhù)不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差;
三是后勤人員特別是后勤人員基層員工過(guò)程性工作比較多，而能夠直接對經(jīng)營(yíng)結果產(chǎn)生影響的工作很少，這些工作監控起來(lái)也比較難，給考評打分的公平、公正和客觀(guān)性帶來(lái)一定的難度;
四是后勤人員和職能崗位的直接上級領(lǐng)導不同，很多企業(yè)采用的是后勤人員和職能崗位直接考核人就是直接上級領(lǐng)導的辦法，不同的直接上級領(lǐng)導對軟性指標的打分必然出現手松手緊之問(wèn)題。
以上原因都是后勤人員的職能定位和特點(diǎn)所決定的，筆者認為，企業(yè)在進(jìn)行后勤人員和職能類(lèi)崗位績(jì)效管理方案和指標設計時(shí)是否考慮了部門(mén)、崗位的“平衡”很關(guān)鍵，關(guān)注績(jì)效考核的平衡性能夠在一定程度上解決包括上述問(wèn)題在內的一系列績(jì)效考核問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)就是平衡公司與部門(mén)之間、部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的考核指標、考核目標值與評分標準、考核指標評分、考核結果運用等要素。平衡了這些要素之間的關(guān)系，才能從系統上減少績(jì)效考核問(wèn)題的出現。
第一， 考核指標的平衡
首先是公司層分解指標與從部門(mén)職責得出指標的平衡。在設計后勤人員考核指標時(shí)，應當首先從公司層指標進(jìn)行分解至部門(mén)，然后再從部門(mén)的職責來(lái)進(jìn)行設計指標。從公司層指標進(jìn)行分解，使后勤人員能從公司整體利益出發(fā)，明確后勤人員在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)實(shí)現過(guò)程中需要直接做出的貢獻和對其它部門(mén)提供的支持。讓部門(mén)明白本部門(mén)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻在哪里，需要為哪些部門(mén)提供什么樣的支持，為什么要提供這些支持，這樣一來(lái)各后勤人員形成合力，共同為公司利益出發(fā)，避免部門(mén)各自為政的現象。同樣，在設計職能類(lèi)崗位考核指標的時(shí)候，也應當首先從公司、部門(mén)層面指標來(lái)進(jìn)行分解得來(lái)，然后再結合崗位職責進(jìn)行指標設計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門(mén)整體利益出發(fā)考慮問(wèn)題;
其次是定性類(lèi)指標和定量類(lèi)指標的平衡。不同企業(yè)和部門(mén)的領(lǐng)導風(fēng)格不同，一些領(lǐng)導要求考核指標都量化，實(shí)際上這種想法是不現實(shí)的，后勤人員的業(yè)績(jì)指標如果過(guò)于強調量化就會(huì )給考核數據收集帶來(lái)很大的工作量，導致考核成本極高，另外還會(huì )導致主要的業(yè)績(jì)指標因為無(wú)法量化而被舍棄，次要的業(yè)績(jì)因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門(mén)和崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)了;
再次是結果性指標和過(guò)程性指標的平衡。后勤人員和職能類(lèi)崗位不少工作是過(guò)程性的，特別是后勤人員基層員工的工作動(dòng)態(tài)性很強，很難體現在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)結果中。這就要求我們在設計指標的時(shí)候考慮強調結果性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和強調過(guò)程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過(guò)程性的工作計劃指標占比重大，在較長(cháng)的考核周期中盡量設置結果性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標�；鶎訂T工考核指標中過(guò)程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一層級工作計劃指標所占的權重就越少，結果性的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標占的權重就越多。
第二， 目標值和評分標準的平衡
首先是公司目標值與部門(mén)目標值的平衡。在設置部門(mén)考核指標的目標值時(shí)，首當其沖應當考慮公司目標值如何實(shí)現，部門(mén)目標值如何承接公司的目標值，使部門(mén)目標值為公司目標值服務(wù)，這樣各部門(mén)才能夠一致為公司業(yè)績(jì)目標值共同努力，部門(mén)目標值;
其次是部門(mén)與部門(mén)之間目標值與評分標準的平衡。不同后勤人員之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時(shí)間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績(jì)的指標目標值應當比那些不容易出成績(jì)的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來(lái)平衡懲罰和獎勵標準。在每個(gè)考核周期之初，各后勤人員簽訂績(jì)效合同需要采用高層集中會(huì )議的形式來(lái)會(huì )審各部門(mén)目標值和評分標準，以確保部門(mén)之間的考核目標值和評分標準的平衡性;
再次是部門(mén)內各崗位之間目標值和評分標準的平衡。部門(mén)負責人對于部門(mén)內部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松得崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門(mén)業(yè)績(jì)影響大的.指標評分應當更加嚴厲一些，而對公司、部門(mén)業(yè)績(jì)影響小的指標評分應當寬松一些。
第三， 考核評分的平衡
首先是后勤人員指標評分的平衡。后勤人員考核指標中定性指標比重大，不同部門(mén)
的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀(guān)性比較強、打分的尺度不一的現象。企業(yè)可以在各位分管領(lǐng)導考核評估完成之后，召開(kāi)集體會(huì )議對后勤人員的評分結果進(jìn)行會(huì )審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更具有會(huì )審的基礎;
其次是部門(mén)內各崗位評分的平衡。部門(mén)內部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的
打分尺度很可能不一，這就需要部門(mén)管理人員進(jìn)行統一的平衡。
第四， 考核結果運用的平衡
首先是公司效益、部門(mén)業(yè)績(jì)和崗位員工收益的平衡。員工收益的高低是基于公司效益、部門(mén)業(yè)績(jì)的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績(jì)效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門(mén)業(yè)績(jì)相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門(mén)考核結果優(yōu)秀的部門(mén)員工得到的績(jì)效獎金和薪酬晉級的機會(huì )也應當更多，例如在進(jìn)行考核結果強制分布時(shí)，考核等級為優(yōu)秀的部門(mén)，部門(mén)內部員工評定為優(yōu)秀的比例應當比考核等級為良好的部門(mén)的優(yōu)秀級員工比例高;
其次是短期、中期和長(cháng)期考核結果運用的平衡。后勤人員和職能崗位員工考核根據企業(yè)的實(shí)際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點(diǎn)是不同的，一般來(lái)說(shuō)，月度、季度考核的側重點(diǎn)在于一些基礎工作和過(guò)程性的工作，而半年度和年度考核則側重于一些結果性的業(yè)績(jì)指標。對于后勤人員和職能崗位員工來(lái)說(shuō)，考核的指標既要關(guān)注過(guò)程，又要關(guān)注結果，所以在進(jìn)行績(jì)效獎金、薪酬調整、晉升、表?yè)P、培訓等結果運用上，需要考慮長(cháng)、中、短期考核結果運用的平衡。例如員工年度調整薪酬，就不應只關(guān)注年度考核結果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結果納入年度薪酬調整資格評定中來(lái)。
上述后勤人員和職能崗位績(jì)效考核平衡方法是從績(jì)效管理的方案設計方面來(lái)減少績(jì)效管
理產(chǎn)生問(wèn)題，在企業(yè)實(shí)際運作中還需要從其他各個(gè)方面來(lái)促進(jìn)績(jì)效管理體系的提升，比如不斷提高考核責任人――企業(yè)管理人員的素質(zhì)和責任心，使各崗位管理人員能夠根據企業(yè)具體情況有效地執行績(jì)效方案，并根據企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化不斷給績(jì)效管理這座大廈添磚加瓦，績(jì)效管理體系才能更加有效地為企業(yè)戰略目標的實(shí)現服務(wù)。
【后勤人員績(jì)效考核如何平衡】相關(guān)文章：
如何平衡控制普拉提11-09
項目管理如何把握利益的平衡09-20
打高爾夫如何感知平衡和握桿10-03
項目管理師如何處理財政平衡09-20
HR如何進(jìn)行績(jì)效考核09-20
如何讓績(jì)效考核更客觀(guān)09-25
如何做好員工績(jì)效考核09-16