鐵路企業(yè)成本費用預算管理的論文

　　一、企業(yè)成本費用預算管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀举M用預算管理未實(shí)現權、責、利三者的一致

　　企業(yè)成本費用預算管理涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的利益關(guān)系，企業(yè)在實(shí)施中普遍缺乏較為完善的預算指標體系，容易造成權、責、利三者的失衡。在預算管理過(guò)程中，如果單位過(guò)分依賴(lài)于財務(wù)部門(mén)歷年支出的數據，就會(huì )忽視各部門(mén)依據年度實(shí)際生產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃，因此各個(gè)部門(mén)也會(huì )認為財務(wù)部門(mén)根據歷年實(shí)際支出數據做出分配的預算指標，也不過(guò)是脫離實(shí)際業(yè)務(wù)計劃的形式上的預算，缺少對單位整體利益的長(cháng)期規劃，也沒(méi)有和各部門(mén)的責任、利益相結合，各業(yè)務(wù)部門(mén)對于預算指標是否與生產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃相匹配不加關(guān)注，容易讓預算管理流于形式。

　�。ǘ�）成本費用預算未與實(shí)際業(yè)務(wù)有效接軌

　　單位預算是為安全生產(chǎn)服務(wù)的，而生產(chǎn)的業(yè)務(wù)計劃始終貫穿于預算管理的全過(guò)程。在企業(yè)現有管理中，預算編制往往先于生產(chǎn)計劃，預算的編制很大程度受歷年預算執行情況的影響，但現有的環(huán)境變化決定了預算環(huán)境的變化，單靠以基期數據編制的預算很難指導將要開(kāi)展的業(yè)務(wù)。在成本費用預算控制中，由于預算編制未建立在周密的生產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎上，控制也很難實(shí)施，考核評價(jià)自然也就不會(huì )是公正的。

　�。ㄈ�）成本費用預算管理手段過(guò)于單一

　　預算管理的效果取決于預算管理的手段。在實(shí)際執行中，預算管理主要通過(guò)成本費用報銷(xiāo)卡控，往往依賴(lài)于中間審批者的人為操作，對于預算的執行情況未能進(jìn)行及時(shí)反映，預算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著(zhù)預算對成本費用管理作用的發(fā)揮�，F有預算管理未能實(shí)現系統化和智能化，在一定程度上是因為預算管理職責模糊不清，預算管理脫離實(shí)際和預算手段的落后，針對這些問(wèn)題，企業(yè)可通過(guò)以下措施最大限度的發(fā)揮預算對成本費用管控的作用。

　　二、企業(yè)成本費用預算管理改進(jìn)措施

　�。ㄒ唬┙∪珯C構，明確職責，強化分工企業(yè)

　　要健全和強化預算管理專(zhuān)門(mén)負責機構，強調領(lǐng)導決策、群策群力的結合和平衡，為實(shí)施有效的預算管理建立良好的組織保障。在組織機構設計上，要關(guān)注每個(gè)個(gè)體職責作用的最大程度發(fā)揮，在建立相互協(xié)助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實(shí)到有關(guān)的責任部門(mén)。實(shí)行專(zhuān)業(yè)負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門(mén)的職責，落實(shí)各部門(mén)的分工，例如技術(shù)科按照專(zhuān)業(yè)不同結合生產(chǎn)實(shí)際，負責編制年度業(yè)務(wù)計劃，其他部門(mén)圍繞年度業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行費用關(guān)聯(lián)，費用與預算科目相對應，如人力勞動(dòng)科負責人工費預算的編制，具體包含工資、津貼等與預算科目相對應的人工費用，物資科負責材料費用的預算編制，機械科負責機械費用預算的編制，其他部門(mén)也是如此，做到不交叉不漏項。全面預算管理作為全員、全過(guò)程的控制，通過(guò)落實(shí)各部門(mén)的責任，把以往的上級下達指標數變?yōu)槠髽I(yè)自己結合生產(chǎn)實(shí)際編制預算，并和各部門(mén)之間分工相聯(lián)系，促使企業(yè)從經(jīng)驗的管理走向科學(xué)化、標準化管理。此外，企業(yè)領(lǐng)導層在成本費用預算管理中的作用不容小覷，預算管理的順利推動(dòng)首先在于領(lǐng)導意識的更新轉變，財務(wù)部門(mén)可按分工進(jìn)行針對性的管理技巧培訓，尤其是領(lǐng)導預算統籌能力的培訓。

　�。ǘ�）完善制度，健全考核，賞罰分明

　　制度是一個(gè)機制保持活力的保障，也是一個(gè)組織能夠有效運行的基礎，唯一克服個(gè)人色彩過(guò)濃管理的手段就是健全的制度。制度的設計要充分符合企業(yè)的職能，要符合企業(yè)的管理結構。制度的內容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預算管理的制度化設計。同時(shí)，一個(gè)良好的考評制度是體系運行有效的關(guān)鍵，評價(jià)的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著(zhù)預算管理下一階段的實(shí)施，企業(yè)預算管理的提升很大一部分依賴(lài)于賞罰分明的制度引導，最大程度的調動(dòng)企業(yè)各部門(mén)實(shí)施有效預算管理的主觀(guān)能動(dòng)性、創(chuàng )造性。

　�。ㄈ�）建立業(yè)務(wù)與預算對接的浮動(dòng)機制

　　業(yè)務(wù)與成本費用預算的關(guān)系是密不可分的，兩者在實(shí)施中是相輔相成的，業(yè)務(wù)設計是預算基礎，預算是業(yè)務(wù)優(yōu)化管理的重要手段，業(yè)務(wù)管理貫穿于預算管理的編制、控制、調整、考評全過(guò)程，預算管理反作用于業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)實(shí)施、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)總結的全流程。在業(yè)務(wù)設計上既要符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標，也要符合預算目標。企業(yè)在實(shí)施預算管理前要排列好業(yè)務(wù)條目，做初步的預算匯總，在業(yè)務(wù)安排與預算安排未有效銜接時(shí)，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業(yè)務(wù)計劃后，要對每項業(yè)務(wù)進(jìn)行預算編制，進(jìn)行專(zhuān)項業(yè)務(wù)預算管理，以便進(jìn)行預算過(guò)程控制、考核評價(jià)管理，專(zhuān)項業(yè)務(wù)、專(zhuān)項預算兩者要協(xié)調管理。在預算結果不符合預算管理要求時(shí)，考評者首先要確定結果是受業(yè)務(wù)環(huán)境變化的影響，還是受預算管理者不作為和怠工的影響。

　�。ㄋ模┙�立多手段互相配合的管控系統

　　預算的管理是一項系統的工作，要想通過(guò)預算管理控制企業(yè)的成本，就需要一套科學(xué)合理的管控系統。企業(yè)可根據實(shí)際情況設計出一套適合自己管理特點(diǎn)的全面預算自動(dòng)化管理系統，做到無(wú)預算無(wú)法啟動(dòng)費用報銷(xiāo)、無(wú)業(yè)務(wù)計劃無(wú)法實(shí)施費用報銷(xiāo)、手續不全無(wú)法開(kāi)展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統的設計要充分考慮預算數據使用者的需求和使用者的能力素質(zhì)。此外，預算管理系統作用的發(fā)揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統部分功能設計成本過(guò)大、運行效率過(guò)低時(shí)，可結合臺賬式的登記管理對預算進(jìn)行有效控制。臺賬控制管理是預算的重要手段，是對預算管理系統的補充，在預算控制過(guò)程中，各預算單元就自已分管的預算指標，建立相應的臺賬，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)掌握預算的執行情況，實(shí)現事中控制和過(guò)程控制。

　�。ㄎ澹┡帕袠I(yè)務(wù)計劃，重在優(yōu)化組合

　　成本費用的節約達到一定程度時(shí)就沒(méi)有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優(yōu)化勞動(dòng)組織、科技創(chuàng )新、提高生產(chǎn)力入手。預算編制初期，生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)結合維護管理合同要求和設備狀況，分輕重緩急排列年度業(yè)務(wù)計劃，領(lǐng)導小組要召開(kāi)年度業(yè)務(wù)計劃審查會(huì )，重點(diǎn)解決年度業(yè)務(wù)計劃與實(shí)際脫節的問(wèn)題，解決生產(chǎn)管理的盲目性、生產(chǎn)過(guò)程的重復性，也就是優(yōu)化生產(chǎn)組織，這樣才能解決預算管理的隨意性和節約費用支出，降低消耗。

　�。�六）預算實(shí)現的關(guān)鍵是預算的過(guò)程控制

　　1、實(shí)行預算自動(dòng)化控制。全面預算管理信息化系統為預算自動(dòng)化控制實(shí)現流程化管理提供了平臺。在預算實(shí)施過(guò)程中，充分利用信息化系統，把年度預算按照部門(mén)和末級科目數錄入到信息化系統，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現預算信息及時(shí)傳遞與共享，及時(shí)監控和修正。

　　2、實(shí)行部門(mén)負責制。為避免將預算的執行放到財務(wù)部門(mén)，由財務(wù)部門(mén)執行預算的控制。因此預算領(lǐng)導小組組織各部門(mén)進(jìn)行落實(shí)，實(shí)行部門(mén)負責制和科目負責制，明確每項費用，把預算控制的責任落實(shí)到基層。各項預算指標下達后，各部門(mén)還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室和工區，實(shí)現全員參與，全員控制。結合預算網(wǎng)報系統，建立嚴格的授權批準制度，明確企業(yè)各級主管、各部門(mén)審批的權限，設置好預算網(wǎng)報系統的各個(gè)流程，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進(jìn)行審批，并承擔控制預算的經(jīng)濟責任，企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經(jīng)相關(guān)部門(mén)主管簽字，財務(wù)部門(mén)方可受理，做到權力和責任的統一。

　　3、實(shí)行季度指標分劈制。根據批復預算，各部門(mén)結合年度安排按照季度的業(yè)務(wù)計劃，把年度預算具體到相應的四個(gè)季度，而不是簡(jiǎn)單的用年度預算均分到四個(gè)季度，預算辦公室下達季度預算指標，各部門(mén)根據季度預算指標，統籌安排預算支出，使預算指標更能符合實(shí)際，易于控制。

　　4、實(shí)行月度資金使用計劃制。各部門(mén)根據季度預算指標，結合當月的業(yè)務(wù)計劃，合理安排當月的資金支出，財務(wù)部門(mén)匯總后上報公司進(jìn)行審批，以資金使用計劃控制預算支出。

　　5、實(shí)行月度核對制。各部門(mén)根據分管的預算科目進(jìn)行控制，建立管理臺賬，每月初財務(wù)部門(mén)分別和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行核對上月預算支出數，各部門(mén)對月度支出進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析，對偏離度較大的項目重點(diǎn)進(jìn)行關(guān)注，及時(shí)與主責部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系，月度進(jìn)行分析，重在及時(shí)糾偏，實(shí)現事中控制和過(guò)程控制。

　　6、實(shí)行季度分析制。堅持召開(kāi)季度經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，實(shí)際發(fā)生額不僅與年度指標進(jìn)行比較，還和預算辦公室下達的季度指標進(jìn)行比較，要對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)方案和補救措施。以年度業(yè)務(wù)計劃為基礎，以條件變化為依據，確認下季度最終的業(yè)務(wù)計劃和勞動(dòng)組織，修正下季度下達的預算指標，實(shí)行滾存預算管理。

　　7、實(shí)行季度考核制。建立合理的預算考評體系，強化考評與考核，預算考評分為兩個(gè)層次進(jìn)行。一是對全面預算編制的準確性進(jìn)行考評，根據各項預算指標的完成情況對各部門(mén)編制的預算進(jìn)行考評。二是對預算執行者進(jìn)行考評，要劃分不同的層次對各部門(mén)、各工區和責任人進(jìn)行考評，確保預算的最終實(shí)現。成本費用預算管理是一項關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的問(wèn)題，在預算管理上，企業(yè)應該建立制度約束、分工明確、符合實(shí)際、手段高效、立足長(cháng)遠的管控機制，利用全面預算自動(dòng)化管控系統，充分發(fā)揮好預算費用管理對于業(yè)務(wù)管理的作用，讓預算真正融入企業(yè)管理，通過(guò)預算管理達到提升企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

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