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人力資源管理規劃與組織戰略管理分析
國際化發(fā)展的趨勢使組織之間的競爭異常激烈，組織在面臨外部機會(huì )和威脅的情況下，為了平衡內部的優(yōu)勢和劣勢、維持競爭優(yōu)勢而制定了長(cháng)期的人力資源管理規劃。下面由小編為大家整理的人力資源管理規劃與組織戰略管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
人力資源管理規劃與組織戰略的關(guān)系
組織發(fā)展除了所處環(huán)境的機遇外，還要制定一個(gè)適合其生存發(fā)展的戰略，并圍繞這個(gè)戰略要求相關(guān)部門(mén)進(jìn)行調整、完善保障措施。而保障措施則需要人力資源管理規劃積極主動(dòng)地參與組織戰略的策劃、執行、評估和監控的過(guò)程，從而為組織提供競爭優(yōu)勢。因此，組織戰略需要內部人力資源管理具有戰略性，兩者的關(guān)系主要表現在：一是組織戰略在制定過(guò)程中需要人力資源管理全面參與，幫助組織找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;二是為了確保組織戰略有效實(shí)施，要求人力資源管理部門(mén)將培養具有開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力、綜合能力的員工作為重要規劃之一;三是通過(guò)制定和協(xié)調人力資源管理，確保組織管理日益完善，促進(jìn)組織發(fā)展，提升組織的競爭優(yōu)勢;四是為了提高組織經(jīng)營(yíng)績(jì)效、培育具有創(chuàng )新性和靈活性的組織文化，人力資源管理規劃要圍繞這一目的，將人力資源管理活動(dòng)與組織的戰略目標聯(lián)系在一起，成為組織的戰略伙伴。
某民營(yíng)企業(yè)于上世紀90年代成立之初的主要經(jīng)營(yíng)項目是醫療廢物處置，在企業(yè)領(lǐng)導與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員的辛勤努力下，與企業(yè)合作的醫療機構由最初的三家擴展到上海、南京、成都等幾十家，并于2000年建立了環(huán)�？萍紙@。2001年底，企業(yè)制定了五年發(fā)展戰略，主要內容為：完成數十個(gè)醫療廢物處置新項目的開(kāi)拓和市場(chǎng)準入;積極引進(jìn)外資，完成與歐洲某國的合作項目，實(shí)現所有產(chǎn)品論證和市場(chǎng)準入;成立環(huán)保設備公司，完成報批和報建、基礎設施、車(chē)間建設、產(chǎn)品準入等工作。
當時(shí)，該企業(yè)未正式建立人力資源部門(mén)，也未制定人力資源管理規劃。從2002年5月開(kāi)始，員工紛紛抱怨工資待遇低、晉升空間小、培訓機會(huì )少。因總經(jīng)理忙于外資合作事務(wù)，未重視員工提出的問(wèn)題，又沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和人員及時(shí)與員工溝通，導致大量員工紛紛辭職，不僅使新項目沒(méi)有適合的人員接管，而且現有的項目也出現人員短缺;即使是在職員工，大多數人也牢騷滿(mǎn)腹。企業(yè)在半年后幾乎陷入了癱瘓狀態(tài)，當年的利潤不僅未能按預期實(shí)現，反而比2001年降低了35%。
針對這些問(wèn)題，2003年初企業(yè)成立了人力資源部，招聘了有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理，結合企業(yè)五年發(fā)展戰略，制定了人力資源管理規劃，并使之成為企業(yè)實(shí)現戰略目標的有利保障。
無(wú)論組織規模大小，人力資源部門(mén)應根據企業(yè)的不同發(fā)展階段，制定適合本企業(yè)需要且有助于企業(yè)處于優(yōu)勢地位的人力資源管理規劃，以保障人力資源有效性供給能滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需求。
如何進(jìn)行組織戰略管理
戰略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(cháng)期績(jì)效。一個(gè)組織的戰略管理幾乎包括了這個(gè)組織所有的基本管理職能，也就是說(shuō)對組織戰略必須進(jìn)行計劃、確定、實(shí)施、評估和控制。戰略管理過(guò)程就是一切圍繞企業(yè)戰略出發(fā)。要想保持組織的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，就必須制定相應的長(cháng)期戰略發(fā)展規劃。利用SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅)方法分析組織面臨的情況，深刻認識自身的資源和能力，采取有效的管理措施，確定影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素。通過(guò)實(shí)施這一戰略管理過(guò)程，在組織當前的內外部環(huán)境下，選用最優(yōu)方式最大限度地進(jìn)行現有資源的優(yōu)勢配置。實(shí)施組織戰略管理的方式是：
1.確定組織當前的使命、目標和戰略經(jīng)營(yíng)
組織目標就是組織希望取得的中長(cháng)期成就，明確未來(lái)一兩年時(shí)間內組織的發(fā)展遠景，在此基礎上進(jìn)行梳理、固化。作為組織內每個(gè)成員的職業(yè)規劃發(fā)展方向，它們所反映的是如何被付諸實(shí)施的過(guò)程。確定組織的發(fā)展遠景、使命后，應提取關(guān)鍵目標作為實(shí)現組織戰略管理的基本所在。組織的關(guān)鍵目標要作為制定績(jì)效目標的依據，一旦設定就要使之成為各級人員的目標，讓每個(gè)成員都能清晰地知道自己的工作目標，都能認識到通過(guò)自身的努力可以對組織的貢獻產(chǎn)生很重要的影響，這樣就會(huì )有助于在組織內形成團隊精神，促進(jìn)員工主動(dòng)參與管理，營(yíng)造敢于承擔責任的氛圍。這就要求管理者實(shí)事求是地反映組織當前真實(shí)的狀況，并以此為根據確定適合組織生存、發(fā)展的目標和戰略，在一般情況下每年梳理一次。確定組織的使命、目標后，不能隨意變更，并向全員推廣。
2.通過(guò)SWOT分析得出評估結論
SWOT分析法是一種能夠較客觀(guān)、準確地分析和研究一個(gè)組織現實(shí)情況的方法。其分析方式是，通過(guò)對組織內部的資源、能力，對組織外部環(huán)境的評估，即通過(guò)對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅進(jìn)行分析和綜合評估后，將得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等進(jìn)行排序，構建SWOT矩陣，得出評估結論;然后再調整組織的資源和組織策略，以實(shí)現組織目標。分析的過(guò)程及結果是實(shí)施組織戰略管理過(guò)程的關(guān)鍵，是組織戰略取得預期效果的前提和基礎。
(1)外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析是戰略管理過(guò)程的一個(gè)關(guān)鍵步驟，主要通過(guò)對組織運營(yíng)環(huán)境的考察，分析組織所面臨的各種戰略機會(huì )及所受到的各種威脅。它們是外部環(huán)境對組織發(fā)展產(chǎn)生直接影響的有利和不利因素，屬于客觀(guān)因素。通過(guò)與員工培訓、薪酬標準、晉升晉級等方面的比較，通過(guò)與同行業(yè)企業(yè)人員的運作能力的比較，逐步改進(jìn)。
(2)內部環(huán)境分析。內部環(huán)境分析是分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，可獲得關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。而組織所具有的這些特定資源和能力則是組織的核心能力，即組織的主要價(jià)值創(chuàng )造技能，它決定了組織的競爭武器。它們是組織在發(fā)展中存在的積極和消極因素，屬于主動(dòng)因素。組織應精確地對每一種資源進(jìn)行評估，以確定各種資源相對于組織是優(yōu)勢還是劣勢。在這個(gè)分析過(guò)程中，需要人力資源管理職能對分析組織內部的優(yōu)勢和劣勢發(fā)揮作用。
(3)戰略制定。組織通過(guò)完成環(huán)境因素分析和構建SWOT矩陣后，便可制定適合的組織戰略計劃，確定戰略重點(diǎn)并將目標定量化，采用自上而下方式對目標進(jìn)行分解，確定組織內每個(gè)成員的職位的具體考核指標，并充分利用考核結果來(lái)衡量企業(yè)戰略的完成情況，逐步推動(dòng)企業(yè)提升持續競爭優(yōu)勢。在制定戰略過(guò)程中，將所有與人有關(guān)的問(wèn)題考慮在內至關(guān)重要，這些問(wèn)題都是在人力資源管理職能中被確定下來(lái)的。而將人力資源管理職能融入戰略制定過(guò)程中的機制或模式，更有利于幫助組織制定具體而有效的戰略決策。
(4)戰略實(shí)施。戰略實(shí)施決定組織戰略成功與否。組織戰略能夠得以成功實(shí)施，主要取決于六個(gè)重要因素：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓和開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息類(lèi)型和信息系統。六個(gè)因素相互關(guān)聯(lián)，缺一不可。實(shí)施組織戰略是戰略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，它比制定戰略更重要。戰略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指在戰略實(shí)施過(guò)程中，需要在“分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行”的不斷循環(huán)中實(shí)現戰略目標。
(5)戰略評估和控制。戰略管理過(guò)程的最后一個(gè)組成部分是戰略評估和控制，這一階段主要的工作是建立控制系統、監控績(jì)效和評估偏差、控制及糾正偏差。通過(guò)對戰略的有效性進(jìn)行評價(jià)，決定是否要作出必要的調整。對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)常性對戰略本身及戰略執行過(guò)程進(jìn)行有效監控也是極為重要的。對組織的戰略實(shí)施過(guò)程中及產(chǎn)生的效益，通過(guò)戰略評估和控制可發(fā)現問(wèn)題，并針對問(wèn)題進(jìn)行組織結構和戰略等方面的調整。
如上述案例，該企業(yè)在制定企業(yè)戰略時(shí)，由于在初期未建立人力資源部門(mén)，人力資源管理職能未參與對組織內部、外部的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，因此導致企業(yè)的戰略實(shí)施未能如期順利進(jìn)行。
組織戰略管理過(guò)程中人力資源管理規劃參與的模式
人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略，受企業(yè)戰略支配，并反作用于企業(yè)戰略。不同的企業(yè)戰略對人力資源管理規劃的需求也不同。作為企業(yè)“戰略合作伙伴”的新型人力資源經(jīng)理，應根據企業(yè)戰略和理念，制定與之相匹配的人力資源管理規劃，并考慮規劃是否有助于企業(yè)戰略的實(shí)現和“落地”，也就是要建立與其相適應的人力資源管理制度和流程。
上述案例企業(yè)的人力資源管理規劃是按照以下步驟進(jìn)行的：
1.結合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，明確企業(yè)需要建設一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍
這是人力資源管理規劃支撐組織戰略實(shí)現的關(guān)鍵所在。在企業(yè)的發(fā)展戰略中，其核心能力是指用以貫徹企業(yè)戰略，競爭對手無(wú)法仿效的獨特的一種系統能力。不同的企業(yè)戰略要求具有不同的核心能力。同樣，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)也影響并決定著(zhù)人力資源管理規劃。然而，核心能力蘊藏于員工個(gè)體，由員工來(lái)執行，并經(jīng)由企業(yè)文化和機制對員工承載的能力予以放大。該企業(yè)通過(guò)明確核心能力，并結合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而明確了企業(yè)需要建設怎樣的職業(yè)化人才隊伍(核心職位、類(lèi)型、能力)。
2.通過(guò)界定員工的價(jià)值定位—人才獲取—權責—績(jì)效衡量，制定人力資源戰略
該企業(yè)明確了建立一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍后，接下來(lái)就界定員工的價(jià)值定位，并對企業(yè)的三個(gè)選擇性戰略要素——人才獲取、權責、績(jì)效衡量作出選擇，這四者界定了企業(yè)的人力資源管理規劃。
(1)明確員工的價(jià)值定位。員工的價(jià)值定位是從員工個(gè)人角度界定其與企業(yè)的隱含關(guān)系。價(jià)值定位決定了企業(yè)能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工的價(jià)值定位。
(2)三個(gè)選擇性戰略要素。一是人才獲取方式，即企業(yè)的人才通過(guò)何種方式獲取，主要有外部招聘和內部培養兩種，兩者的差異性不同。所有企業(yè)都需要培養人才，問(wèn)題是在招聘過(guò)程中有經(jīng)驗的人選應占多少比例、配置于什么級別?如果內部人才不足以協(xié)助企業(yè)作出改善，應把重點(diǎn)暫時(shí)轉移。二是權責承擔方式，即員工的工作和責任以團隊還是以個(gè)人為重點(diǎn)，兩者需要保持適當的平衡。三是績(jì)效衡量方式，即企業(yè)強調短期效益還是強調長(cháng)期成就，企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)在很大程度上影響著(zhù)員工的抉擇。該企業(yè)通過(guò)以上對人力資源管理規劃主要內容的界定，并結合企業(yè)內外部環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，采用SWOT分析工具作進(jìn)一步分析，最終制定出人力資源管理規劃。
3.根據人力資源管理規劃，制定人力資源管理策略和流程。
該企業(yè)通過(guò)從組織結構和崗位設計、招聘選拔、人員配置、個(gè)人發(fā)展、績(jì)效激勵和培養企業(yè)所需的各類(lèi)人才等方面，確定了企業(yè)人力資源管理策略和管理流程，制定并實(shí)施各項薪酬福利政策和員工職業(yè)生涯計劃。與此同時(shí)，企業(yè)還適時(shí)調整了組織結構，在原有部門(mén)的基礎上，調整了投資發(fā)展部、審計部等，進(jìn)一步完善了管理職能機構;建立了激勵和約束機制，選送優(yōu)秀員工分批到國外學(xué)習和進(jìn)修，充分調動(dòng)了員工積極性，激發(fā)了他們的潛能，恢復了他們原有的士氣，企業(yè)的經(jīng)濟效益日漸好轉。2007年該企業(yè)已實(shí)現了五年規劃，建立了以環(huán)保行業(yè)為主體、多元化發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，現已擁有全國醫療機構35%以上的市場(chǎng)，實(shí)現了企業(yè)可持續發(fā)展。
人力資源管理規劃還可通過(guò)制定行動(dòng)計劃、預算和流程，付諸實(shí)施。同時(shí)，在行動(dòng)計劃中也要對企業(yè)的經(jīng)理人員角色和行為予以規劃，因為無(wú)論多么出色的人力資源管理規劃，經(jīng)理人員的角色和行為都足以影響其實(shí)施成敗。部門(mén)經(jīng)理應將人力資源管理作為其工作的主要部分，通過(guò)接受培訓，提高人力資源管理技能;而人力資源部門(mén)則應支持經(jīng)理，并向其提供咨詢(xún)，建立統一的人力資源管理平臺。隨著(zhù)這些工作的開(kāi)展，人力資源管理規劃在組織戰略實(shí)現過(guò)程中將不斷分解、落實(shí)，直至完全滲透，融為一體。
人力資源規劃在組織戰略管理中的作用
人力資源管理者從扮演單項聯(lián)系的角色發(fā)展為組織中“與人有關(guān)的問(wèn)題方面的專(zhuān)家”，其作用主要體現在：
1.戰略性人力資源管理
由人力資源管理者與高層管理者共同制定的經(jīng)營(yíng)戰略，作為指導人力資源管理者設計特定人力資源管理活動(dòng)的基本框架，通過(guò)塑造組織內成員的能力和行為，從而推動(dòng)組織實(shí)現戰略決策。在制定戰略過(guò)程中，戰略性人力資源管理需要確認并提醒決策者可能出現的與人有關(guān)的一些經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，同時(shí)通過(guò)建立完善的人力資源管理系統來(lái)幫助組織執行戰略。戰略性人力資源管理既為組織的人力資源管理智能提供了機會(huì )，也提出了挑戰。
2.人力資源管理的戰略伙伴角色
組織在制定一項戰略規劃時(shí)，必須對面臨的外部機會(huì )和威脅、內部的優(yōu)勢和劣勢予以確認、分析和平衡。在這方面，人力資源管理發(fā)揮著(zhù)重要作用。戰略性人力資源管理幫助組織的戰略規劃者來(lái)完成“環(huán)境掃描”工作，即確認和分析對于組織的成功至關(guān)重要的外部機會(huì )和威脅，同時(shí)人力資源管理部門(mén)還需要了解有關(guān)競爭的情況以幫助組織制定戰略規劃。
3.增強組織的競爭力
人力資源是組織的競爭優(yōu)勢的重要支柱，通過(guò)監控環(huán)境、搜集信息、作出決策，以及對組織進(jìn)行彈性重組等方式，不斷地提高組織的競爭力。同時(shí)還建立人力資本儲備庫，為組織能夠適應不斷變化提供其所需要的人才。因此，人力資源管理在組織提升競爭優(yōu)勢中所發(fā)揮的作用越來(lái)越大，也越發(fā)重要。
組織為了改善經(jīng)營(yíng)績(jì)效、建設具有創(chuàng )新性和靈活性的組織文化，將人力資源管理與組織的戰略目標聯(lián)系起來(lái)。組織的戰略決定了其人力資源管理規劃的方向，而人力資源管理規劃能夠將組織的重要目標、政策和行動(dòng)順序整合為一個(gè)有機體的模式，不僅與組織的整體戰略保持一致，而且還為組織的整體戰略提供支持。在競爭激烈的環(huán)境中，人力資源管理規劃在參與組織的戰略管理過(guò)程中，為組織提供了強有力的競爭優(yōu)勢。
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