戰略人力資源管理視角下的建筑設計企業(yè)人才管理論文
一、戰略人力資源管理理論及運用
戰略人力人力資源管理理論起源于上世紀80年代，最早由美國管理學(xué)界提出，早期研究側重于人力資源理論與組織行為學(xué)理論領(lǐng)域，后來(lái)逐漸轉變到轉為宏觀(guān)的戰略導向，著(zhù)重研究人力資源管理與組織績(jì)效的整體關(guān)系。90年代，Wright和Mcmanhan把戰略人力資源管理定義為為了實(shí)現企業(yè)戰略目標而進(jìn)行的具有戰略意義的人力資源規劃和部署工作；而Snell則提出人力資源管理與組織戰略系統整合理論，他指出戰略人力資源管理通過(guò)組織內各類(lèi)人員自我提升和自我控制來(lái)達到協(xié)同企業(yè)戰略發(fā)展的目的；Delery和Doty進(jìn)一步明確了戰略人力資源管理實(shí)踐的組成內容，即內部職業(yè)機會(huì )、正規培訓體系、業(yè)績(jì)評測體系、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見(jiàn)反饋及工作規劃等內容。
根據上述理論，現代企業(yè)的戰略人力資源管理通常會(huì )側重于三個(gè)方面：人才選拔、人才培養和績(jì)效管理。人才選拔方面，目前有很多企業(yè)有著(zhù)嚴格而富有特色的人才選拔機制，通過(guò)不同的戰略發(fā)展需求制定不同的富有側重點(diǎn)的人才招聘策略，確保迅速有效得從人才市場(chǎng)中找到迅速滿(mǎn)足當前企業(yè)運營(yíng)需求的人才；人才培養方面，通過(guò)建設企業(yè)文化和完善員工培訓制度，激發(fā)員工潛能，營(yíng)造差別化和競爭氛圍，促使員工不斷提升和超越自我；績(jì)效管理方面，企業(yè)通常會(huì )采用股權激勵的方式吸引人才為其貢獻聰明才智，使得員工與企業(yè)成為命運共同體，互相投資，權責一致。
通過(guò)上述分析，我們可以看到現代企業(yè)戰略管理中，人力資源管理的重要性已經(jīng)提升到前所未有的高度，人力資源管理不再作為一個(gè)孤立的、微觀(guān)層面的部門(mén)，而是作為企業(yè)管理工作中的核心工作，要求充分發(fā)揮其引導和推動(dòng)作用，從各個(gè)方面影響企業(yè)可持續發(fā)展的系統框架。
二、當前我國的建筑設計企業(yè)人力資源管理普遍存在的問(wèn)題
建筑設計行業(yè)作為一種知識密集型服務(wù)業(yè)，對其人力資源管理水平有著(zhù)更高的要求。因為設計行業(yè)本身從業(yè)人員是在從事一項需要有高度的創(chuàng )造性和統籌性的工作，需要在從業(yè)環(huán)境和工作條件上獲得較高的自主性。另外，由于我國長(cháng)期以來(lái)的計劃經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟雙軌體制下，許多具有較大影響力的大型設計院一時(shí)間都難以轉變計劃經(jīng)濟體制下的人事管理思想，對現代人力資源管理的理念接受和運用程度還有待進(jìn)一步提高，而多數市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的建筑設計企業(yè)由于社會(huì )資源的積累處于起步階段，無(wú)心、無(wú)力更無(wú)勇氣去部署戰略人力資源管理的各項建設內容。具體而言，筆者主要歸納了以下幾方面問(wèn)題：
1.人才招聘和儲備缺乏戰略層面規劃，結構失衡
當前設計院的人力資源儲備普遍存在結構性問(wèn)題，由于各大建筑院校對于建筑設計專(zhuān)業(yè)的培養普遍采取精英式教育，對于建筑設計一些基礎性教育普遍缺乏，所以院校培養并提供的應屆畢業(yè)生普遍存在與設計院實(shí)際工作需求脫節的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之就是大量在設計院所需要的工作技能在學(xué)校并沒(méi)有得到培養和鍛煉。在這樣的背景下，設計院應該在人力資源儲備工作中做好充分準備，，并采取針對性措施，優(yōu)化人力資源儲備結構，否則就會(huì )出現招收的人才不能滿(mǎn)足實(shí)際需求；另一方面，當前院校培養出的方案設計能力固然是建筑師職業(yè)素養的重要組成部分，但是由于設計企業(yè)人員組成結構決定了方案設計工作只能由少數人來(lái)完成，大多數人從事的是方案細化工作，對于這兩方面人員配比、人員儲備和人員轉換等工作缺乏戰略層面統籌和規劃。
2.人力資源管理理念還有待加強
建筑設計企業(yè)的人力資源是該企業(yè)乃至該行業(yè)最寶貴的`核心資源，但是由于長(cháng)期的體制慣性，很多建筑設計院以及完成改制的建筑設計企業(yè)仍然或多或少存在計劃經(jīng)濟的人事管理意識。一方面表現在沒(méi)有在領(lǐng)導層樹(shù)立現代人力資源管理理念，有的設計企業(yè)甚至沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理部門(mén)。
3.績(jì)效管理手段單一
設計企業(yè)普遍采取的是薪資激勵的績(jì)效管理手段，簡(jiǎn)而言之就是產(chǎn)值提成。對于已經(jīng)具有職業(yè)資格和豐富設計經(jīng)驗的小有成就的設計師而言，薪資激勵使得其大部分的工作和精力放在無(wú)休止的重復性勞動(dòng)上，難以抽出時(shí)間進(jìn)行創(chuàng )新，從而影響企業(yè)品牌和創(chuàng )新驅動(dòng)戰略的實(shí)施；對于新入職的年輕設計師而言，由于職業(yè)經(jīng)驗的缺乏導致產(chǎn)值產(chǎn)出較低，在整個(gè)設計公司內難以獲得認同感，需要通過(guò)隱形福利及培訓制度予以彌補。
三、建筑設計企業(yè)人才管理體系的戰略構建
基于戰略人力人力資源管理理論，并結合建筑設計企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)，筆者建議從人才選拔儲備、內部成長(cháng)機會(huì )、績(jì)效管理創(chuàng )新、組織文化創(chuàng )新等四個(gè)方面進(jìn)行人才體系構建：
1.人才選拔儲備方面
從企業(yè)發(fā)展的戰略高度去重視人力資源規劃的核心地位，將人力資源規劃納入企業(yè)發(fā)展戰略，根據企業(yè)內外部發(fā)展環(huán)境和戰略目標，及時(shí)調整人力資源規劃，并構建靈活而不拘一格的人才招聘和選拔機制，與高校建立良好的合作關(guān)系，與高校進(jìn)行雙向評估，選定人才輸送穩定和適應性更高的高校作為戰略人才儲備基地，建立長(cháng)期的實(shí)習培訓關(guān)系，延長(cháng)培訓實(shí)習期，做到應屆畢業(yè)生和企業(yè)工作需求的無(wú)縫對接。
2.內部成長(cháng)機會(huì )方面
設計企業(yè)應當給員工構建多層次系統性的培訓體系，特別是職業(yè)資格培訓體系，幫助員工提升業(yè)務(wù)素養和創(chuàng )造能力；為員工提供多方面的成長(cháng)機會(huì )和職業(yè)發(fā)展方案，設立員工培訓專(zhuān)項費用，通過(guò)多種渠道使得員工獲得成長(cháng)，需要注意的是，這種成長(cháng)絕不專(zhuān)指職務(wù)或者薪資的提升，而是員工全方位的晉升通道，為員工提供多元的價(jià)值取向，比如推行合伙人晉升制度等。
3.績(jì)效管理創(chuàng )新方面
首先是創(chuàng )新績(jì)效評價(jià)體系，打破以“唯產(chǎn)值論英雄”的管理思路，根據企業(yè)戰略發(fā)展定位，不斷提升員工創(chuàng )新環(huán)境，大力推進(jìn)創(chuàng )新驅動(dòng)，打造核心競爭力。同時(shí)要建立和加強股權激勵制度，實(shí)施企業(yè)剩余價(jià)值分享，使得個(gè)人的薪酬激勵同企業(yè)發(fā)展和利潤增長(cháng)同步，不斷增強企業(yè)對員工的吸引力、領(lǐng)導力。
4.組織文化創(chuàng )新方面
基于知識型員工和創(chuàng )新型工作的特點(diǎn)，創(chuàng )造新型的組織結構和企業(yè)文化，賦予各個(gè)項目團隊較為充分的決策權和自我管理權，加強團隊協(xié)作精神塑造，實(shí)施以效率和成果為考核關(guān)鍵指標的彈性工作制度，加強創(chuàng )新在企業(yè)文化建設中的核心地位，通過(guò)組織化的各項文化建設和后勤保障制度，不斷豐富和強化員工和企業(yè)之間的契約，使得員工在組織中獲得較強的心理認同感，感受到企業(yè)對員工的關(guān)心和承諾。
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